Стратегическое планирование управленческой деятельностью

3. Рыночная демографическая статистика.

Необходимо  оценить проблемы, связанные с  изменениями на рынках и в интересах  потребителей.

4. Исследования и разработки.

Еще одной  проблемой исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятие могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

Координация и эффективность сбыта, рекламы, и продвижения товара является важнейшей  управленческой функцией.

7. Прибыль.

Постоянный  контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

 

Финансы и  бухгалтерский учет. Для многих российских предприятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений.

Детальный анализ финансового состояния поможет  выявить уже имеющиеся и потенциальные  внутренние слабости в организации, открыть руководству области сильных внутренних и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

 

Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

• Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
• Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченно количество поставщиков? Почему?
• Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?
• Можно ли снизить материальные запасы и время реализации запасов?
• Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?
• Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников?
• Может ли предприятие эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

 

Человеческие  ресурсы. Источники большинства проблем предприятий сосредоточенны в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

• Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
• Каков характер компетентности и подготовки высшего руководства?
• Имеется ли эффективная система вознаграждения?
• Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?
• Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?
• Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?
• Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
• Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?
• Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?
• Насколько эффективно организован труд?

 

Культура  и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или  климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ  предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора необходимо установить следующее: степень соответствия репутации предприятия его в целом; степень последовательности предприятия в своей деятельности; соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли; степень привлекательности предприятия для хороших людей.

6. Реализация стратегии

 

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели. Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой, подобно тому как, конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве характеристик тактических планов можно указать следующие:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• тактика в значительной мере разрабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
• тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

 

Политика. Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Политика  представляет собой общее руководство  для достижения и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени.

Политика-это принципы и нормы, которые определяют в каком направлении могут осуществляться действия. Она направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели; предназначенные для сохранения постоянства целей, необходимых для предотвращения близоруких решений, основанных на сиюминутных требованиях.

Процедуры. Организации, как и люди, могут использовать прошлый опыт. Когда ситуация при принятии решений часто повторяется, руководство может считать правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Выраженные формальным образом указания носят название «процедура».

Процедура описывает  действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой алгоритмическое решение, которое исключает необходимость «изобретать велосипед». Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Например, руководители часто считают необходимым исключить возможность выбора, когда высока вероятность того, что люди склоны вести себя так, что это  приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях требует, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, например, с 09 до 13 часов. Это требование закрепляется в правилах внутреннего распорядка.

Правило точно  определяет, что должно быть сделано  в конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.

Проблемы  процедур и правил. Не редко работники воспринимают правила и процедуры как нечто, ограничивающее их действия, или что-то бессмысленное. Они могут протестовать против правил или даже не повиноваться руководству. В этом случае правила будут мешать достижению целей, независимо от того, обоснованы они или нет. Часто оказывается, что источником проблем является не правила и не процедуры, а конфликты возникают из-за способа, каким руководство представляет эти правила работникам.

Подчиненные могут требовать объяснить, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. В большинстве случаев, если подчиненный понимает, что правила помогают организации осуществлять деятельность более эффективно, конфликтов не возникает, и правила выполняют добровольно.

7. Оценка плана

 

Сложность стратегического  планирования.

 

Разработка  и реализация стратегического плана  кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана. Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основа четких критериев и процедур.

Оценка стратегии  проводиться путём сравнения  результатов работы с поставленными  в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на 5 вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности  и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

 

Существует  ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются  в процессе оценки.

 

 

. Количественные  и качественные критерии оценки  стратегии.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ  КРИТЕРИИ
Доля риска  Рост объёма продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы  на работу	Удовлетворённость работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчёте  на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
КАЧЕСТВЕННЫЕ  КРИТЕРИИ
Способность привлечь высококвалифицированных  менеджеров Расширение  объёмов услуг клиентам Углубление  знания рынка Снижение  количества опасностей Использование возможностей

Таблица №2

 

При определении  количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях – давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджера является приверженность долгосрочным программам.

Серьёзной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью поправить данные и отчёты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизированные критерии.

Проверка  соответствия стратегии и структуры  организации.

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру. Концептуально структуры всегда должны отражать стратегию. Поэтому процесс реализации стратегии можно представить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь:

Существует  динамическое взаимодействие между  стратегией, структурой и средой, в  которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.