Стратегическое планирование управленческой деятельностью

Многостадийная  перестройка организации оказывается  утомительной, трудоёмкой и чрезвычайно сложной работой не только по форме, но и по существу, поэтому многие руководители стараются не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Однако это приводит к тому, что хорошо задуманные стратегии не реализуются.

8. Управление стратегическим планированием

 

Инструменты согласования планирования и контроля, стратегии и тактики – это  бюджеты и управление по целям.

Бюджеты. Одна из основных задач планирования – эффективное распределение ресурсов. В стратегических планах часто остаются нерешёнными фундаментальные вопросы: какие ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Такое планирование не отвечает и на вопрос, какие цели достижимы при имеющихся ресурсах.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Измерение ресурсов и  целей. Составление бюджета начинается с выражения в числовой форме ресурсов и целей. Для характеристики объекта, по которому составляется бюджет, используются разные измерители, в том числе единицы времени, такие как часы, или натуральные показатели, например, масса в тоннах. Но наиболее распространена денежная мера – рубль или его эквивалент в международных валютах, таких, как доллары США. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Представление всех факторов в общепринятых единицах облегчает ответ на многие вопросы  о распределении ресурсов и целей.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета в большинстве случаев можно разделить на 4 следующих этапа:

1. Объявление высшим руководством общих целей предприятия, например, определенного уровня объема продаж;
2. Подготовка отделами и подразделениями оперативных смет или бюджета отделов, которые рассчитываются на определённый период времени;
3. Анализ и проверка предложений по бюджету высшим руководством, после чего подразделения уточняют свои предложения на основе указаний руководства, которое распределяет ресурсы  организации;
4. Подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов, причем эти расчёты сопоставляются с производительностью конкретного работника или подразделения, чтобы оценить возможности достижения контрольных показателей.

 

Управление по целям. Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям.

Концепцию управления по целям предложил П. Друкер в качестве метода повышения эффективности организации. Он охарактеризовал её как систему, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Управление по целям можно представить как процесс, состоящий из четырёх этапов:

1. выработка четких формулировок целей;
2. разработка реалистичных планов их достижения;
3. систематический контроль и измерение результатов работы;
4. корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Многие руководители убеждены в том, что подчинённые руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях руководителей. Считается, что это может быть достигнуто с помощью проведения совещаний в подразделениях, где подчинённые обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый руководитель более низкого уровня может подготовить набор контрольных показателей своего более мелкого подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела может рассмотреть цели этих подразделений вместе с каждым подчинённым и обеспечить их увязку.

Однако широкое  участие в выработке целей  не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Нередко руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшают показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей расширяется. Кроме того, число руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действия на низших уровнях организации часто накладывают ограничения на характер и степень участия в формулировке целей. Поэтому для успешного формулирования целей менеджерам необходима информационная поддержка руководства, уточнение полномочий и ответственности, поддержка специалистов и поддержка в обеспечении ресурсами, горизонтальной и вертикальной координации.

Планирование действий. Вторым этапом процесса управления по целям является планирование действий. Разработка планов даёт следующие преимущества: позволяет оценить возможности достижения целей; способствует выявлению потенциальных проблем и неожиданных последствий; облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов; позволяет определить, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей.

Этап планирования разбивают на 6 стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов и программы повышения квалификации работающих.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для всех операций.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются путём составления бюджета.
6. Проверка сроков и коррекция планов действия. После обсуждений с подчинёнными часто необходимо проводить корректировку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены.

 

 

Проверка  и оценка. Этап проверки и оценки наступает по истечении установленного периода времени. Его задача – оценка степени достижения целее, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие  меры. Последний этап процесс управления по целям – проведение корректирующих мероприятий после завершения процесса контроля. Если цели не были достигнуты, и руководство точно установило причину, необходимо решить, какие меры следует принять для корректировки отклонения.

Если цели были достигнуты, то процесс управления по целям может начаться заново с  установления целей на предстоящий период.

Эффективность программы управления по целям. Управление по целям имеет множество сторонников, так как известно много примеров положительных результатов применения этого метода.

Практическая  обоснованность управления по целям. Многочисленные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, для кого цели установлены. Постановка конкретных целей повышает производительность труда потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они понимают, что вероятность достижения результатов высока, что, прилагая определённые усилия, они могут достичь цели и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация в отношении достижения цели резко возрастает.

Проведено множество  исследований, показывающих, что представление  людям информации о результатах их работы повышает их производительность. Такая информация наиболее эффективна, если она конкретна, прямо относиться к делу и своевременна.

Причины неудач внедрения программ управления по целям. Известно много случаев, когда программы управления по целям терпели неудачу. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию индивидов и повышает их производительность, но в некоторых ситуациях такое неуместно и неэффективно.

Более существенной является проблема, которая состоит  в том, что руководству часто  не удаётся использовать все аспекты управления по целям. Причинами могут быть отсутствие поддержки высшего руководства, недостаточная квалификация руководителей, невозможность видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение вознаграждалось надлежащим образом.

                             5.9 Разработка процесса стратегического планирования

 

п.п.	Мероприятия	Срок действия	Исполнитель	Отметка об исполнении
Организационно - методические
1.           2.           3.           4.           5.	Проведение  инструктажа по технике безопасности со всем персоналом   Повышение квалификации персонала       Проведение  учебно-методических совещаний     Обучение  персонала работе с новой техникой (назначение наставников)   Оформление  рабочих мест руководствами и инструкциями	1 нед.           3 мес.           2 мес.         3 мес.           1 нед.	Инженер по технике безопасности       Зам. начальника отдела         Начальник службы       Начальник подразделения (наставник)       Инженер по технике безопасности	Уменьшается количество несчастных случаев на рабочих местах.     Повышается  уровень производительности труда, а также качество выполнения работ.   Улучшаются  навыки персонала в обслуживании техники.   Увеличение  производительности труда.       Уменьшение  нарушений по технике безопасности, технологии и качества обслуживания.
Анализ деятельности служб
1.             2.             3.	Отслеживание  правильности выполнения технологического процесса сотрудниками   Составление отчетов о финансовых и материальных расходах и доходах службы     Учет расходов ГСМ посезонно	2 нед.             3 мес.             3 мес.	Начальники подразделений           Начальник службы           Начальник службы	Предупреждение в будущем ошибок работников.         Контролирование ресурсов службы от их использования не по назначению.     Исключение  нехватки и избытка ГСМ.
Организационно-технические
1.       2.           3.         4.           5.	Закупка нового оборудования (современного)   Профилактика  технического состояния оборудования и техники     Списание  морально устаревшей техники и оборудования   Создание  резервного запаса ГСМ         Контроль  качества ГСМ	5 мес.       1 мес.           6 мес.         1 мес.           3 нед.	Начальник службы     Инженер (старший техник)       Инженер         Старший службы, начальник склада     Начальник лаборатории	Улучшение качества предоставляемых услуг.   Избежание технических неисправностей и, как следствие, "сбойных ситуаций".   Повышение престижа службы.       В случае непредвиденных ситуаций возможность обслуживания техники вне расписания.   Предоставление качественных услуг.

таблица №3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  

 

 

                                               Список используемой литературы

 

1. "Основы менеджмента", А. Мескон, Хеодури;
2. "Управление службами обеспечения полетов", Драчков. 1984г.
3. "Стратегическое планирование", Соколова, Зайцев.
4. "Менеджмент", Басовский

 

¹ ПЭСТ - ПЭСТ или СТЭП соответствует англ. аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment); термин STEP может быть также использован и в значении «пошаговый анализ» (от англ. выражения step by step).