Стратегическое управление и конкурентоспособность организации на примере строительной компании ЗАО «Сургутремстроймонтаж»

1) Экономические факторы. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы.

2) Политические факторы. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

3) Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие науспехи и провалы организации.

4) Технологические факторы. Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

5) Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

6) Факторы конкуренции. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

7) Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы.

Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Основываясь на общепринятых научных положениях, анализе научной литературы и практики использования систем оценки отмечается целесообразность использования следующих принципов управления конкурентоспособностью предприятия [14; с.25-26]: комплексности; оптимальности; единства личных и коллективных интересов; индивидуального подхода; преимущественно положительного стимулирования; динамичности; гласности; коллегиальности; воспитательного воздействия; экономической и правовой обоснованности; оперативности; объективности; учета факторов и резервов повышения эффективности; учета негативных показателей; ориентации на конечные результаты.

Формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия на основе рассмотренных принципов придает ей многоцелевую направленность, повышает действенность, усиливает ее стимулирующее воздействие на реализацию функций маркетинга.

Система управления должна содержать четкую структуру показателей, отражающих текущие (условные, расчетно-плановые) и конечные (реальные) результаты маркетинговой деятельности. При выборе первых необходимо ориентироваться на критерии, характеризующие качество и эффективность маркетинговой деятельности, прежде всего с позиций конечных результатов их материализации в производственно-экономической сфере предприятия. Таким образом, конечными результатами эффективного управления конкурентоспособностью следует считать такие результаты, которые:

      во-первых, удовлетворяют актуальные потребности потребителей продукции;

      во-вторых, достигаются с наименьшими затратами ресурсов и в более короткие сроки;

      в-третьих, обеспечивают расширение сегментов рынка, и рост объемов сбыта продукции;

      в-четвертых, обеспечивают устойчивость позиции предприятия на рынке продукции, повышение ее качества и конкурентоспособности, а также конкурентоспособности предприятия в целом.

Конкурентоспособность строительной продукции – сочетание свойств (качество жилья, цена объекта, сроки сдачи, потребительские характеристики) и определенного имиджа продукта, уже потребляемого самим поку­пателем либо другими потребителями, которое позволяет преодолевать низ­кую эластичность спроса на продукцию компании.

Выработка эффективной системы управления, нацеленной на придание продукции отличительных свойств, которые заставят потребителя выбрать именно его, а не другие, товар или услугу, называется развитием конкурентного преимущества. В ос­нове успешной разработки конкурентного преимущества должны лежать, по меньшей мере, три принципа:

      конкурентное преимущество должно создавать дополнительную ценность товара или услуги для покупателя;

      возросшая цен­ность продукта должна быть почувствована потребителем;

      конкурентное пре­имущество не должно поддаваться легкому копированию.

Конкурентоспособность продукта, предлагаемого строительной компанией, по сравнению с продуктами компаний других отраслей оценить до­вольно сложно, прежде всего, из-за специфичности строительного продукта. Тем не менее, можно выделить несколько групп факторов и, сопоставляя их, позиционировать строительную продукцию по отношению к аналогичным товарам, выпускаемым конкурирующими предприятиями.

В рассматриваемой методике параметрами, по которым может производиться оценка конкурентоспособности продукта, являются, во-первых, свой­ства товара или услуги, во-вторых, совокупность факторов внешней среды, в-третьих, характеристики самой (или изучаемой) организации [23; с.31].

При изучении конкурентоспособности компании как бизнес-единицы чаще всего используют теоретические основы, предложенные М. Портером [9; с.142-146]. Его модель основана на исследовании пяти групп воздействий на компанию.

По­скольку одной из задач нашей работы является анализ и оценка уровня конкурентоспособности строительной компании и выявление проблем, связанных с повышением уровня ее конкурентоспособности, мы считаем возможным дополнить указанные группы конкурентных воздействий конкретными характеристиками подрядного рынка, анализ которых должен лежать в основе методики определения конкурентно­го положения строительной компании и при помощи, которой последняя сможет управлять собственной конкурентоспособностью (Приложение А).

Поэтому обязательными предпосылками определения конкурентоспособности любого строительного предприятия должны стать следующие действия маркетинговых служб [9; с.153]:

      Выявление основных целей конкурентов – является ли их основной целью в настоящий момент извлечение прибыли, завоевание доли рынка.

      Определение текущих стратегий конкурентов – изучение всех используе­мых другими подрядчиками стратегий (сегментирования и позициониро­вания, применения комплекса маркетинговых мероприятий).

      Оценка сильных и слабых сторон конкурентов по отношению к таким па­раметрам компании, как менеджмент, производство, финансирование, ра­бочая сила, сервис, нововведения и т.п.

      Оценка конкурентоспособности самого предприятия как заключительная фаза изучения конкурентной ситуации на строительном рынке.

1.2  Методики анализа конкурентоспособности предприятия в строительстве

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в менеджменте и экономике, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

1. SWOT-анализ. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT (таблица 1).

Таблица 1 - Общая форма SWOT-анализа

После чего следует ответить на вопросы:

      имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

      делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

      какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

      каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (приложение Б). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е.

Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис.1

Рисунок 1 - Концепция конкуренции

Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители. Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль.