Стратегическое управление и конкурентоспособность организации на примере строительной компании ЗАО «Сургутремстроймонтаж»

Миссия ЗАО «Сургутремстроймонтаж» заключается в удовлетворении спроса на жилье различных слоев населения, рост уровня качества и снижение ресурсоемкости, сроков строи­тельства жилых домов, объектов социального назначения и их инженерного обеспечения.

Стратегическая цель ЗАО «Сургутремстроймонтаж»: увеличение доли рынка в ХМАО и Тюменской области за счет увеличения коэффициента использования мощ­ностей предприятия и внедрения наукоемких технологий в процесс строительства и ремонта зданий и сооружений.

В рамках этой стратегии предлагаются следующие мероприятия:

1.Снижение цен на некоторые виды строительно-монтажных работ, которые предлагаются конкурентами;

2.Улучшение имиджа фирмы (изготовление логотипа, проведение крупномасштабной рекламной кампании);

3.Расширение сети риэлтерских агентств;

4.Освоение новых технологий и развитие новых направлений сбыта и привлечения клиентов (создание рекламного сайта);

5.Улучшение обслуживания клиентов (сокращение сроков рассмотрения заявок на предоставление рассрочек, улучшение гарантийных обязательств);

Конечная цель выбранной стратегии –  привлечение  большего  числа  клиентов, что обеспечивает больший объем продаж и, соответственно, большую прибыль.

Организационная структура ЗАО характеризуется как линейно – функциональная и приведена на рис.3

Рисунок 3 -Организационная структура ЗАО «Сургутремстроймонтаж» и центры ответственности

В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел маркетинга, рекламы) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

Во главе ЗАО «Сургутремстроймонтаж» стоит генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом с одной стороны и гостями с другой. Генеральному директору подчиняются главный инженер и три заместителя: по развитию, по рекламе и по экономике.

Главный инженер отвечает за организацию всего технологического процесса. В его подчинении находятся:

1.      Главный энергетик, который организует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, водой и другими видами энергии, контроль за рациональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии, последовательное соблюдение режима экономии;

2.      Главный механик – отвечает за бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности; начальник производственно-технического отдела – организует техническую подготовку производства, обеспечивает улучшение качества работ и повышение ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на производство работ; прорабы, которые осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью участков, обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ по всем количественным и качественным показателям с соблюдением проектов производства работ.

Заместитель директора по развитию отвечает за создание стратегического плана развития предприятия и неукоснительное его исполнение. Заместитель директора по рекламе несет ответственность за продвижение фирмы на рынке, поддержание конкурентоспособности. В его подчинении находятся отдел маркетинга и отдел рекламы.

Деятельность отделов маркетинга и рекламы заключается в организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении про­движением товаров и услуг (в нашем случае товаром является объект недвижимости, а услугой – ремонтные, отделочные и другие виды работ). Задачами отделов в области стимулирования продаж являет­ся создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке. Их решение направлено на то, чтобы:

1.      Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о производимых товарах и услугах через средства массовой информации и рекламу;

2.      Использовать разнообразные средства стимулирования объемов покупок производимых товаров и услуг;

3.      Повышать имидж предприятия.

Заместитель директора по экономике осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. В его подчинении находятся: бухгалтерия, юридический отдел, отдел материально-технического снабжения.

В приложении В приведены исходные данные для расчета технико-экономических показателей ЗАО «Сургутремстроймонтаж». План по объему строительно-монтажных работ в целом за все годы выполнен: 2008 г. - 123,7 %, 2009 г. - 100,1%, 2010 г. - 100,2%, по объему работ, выполненными субподрядными организациями; по объему работ, выполняемых собственными силами, за последний год имеем незначительное невыполнение плана: 2009 г. – 99,6%, 2010 г. – 99,4 % (табл. 1.1)

Общий объем подрядных работ в 2010 году значительно увеличился по сравнению с 2008 и 2009 годами, и составил 171350 тыс. рублей. Причиной роста послужило увеличение заказов на выполнение строительно-монтажных работ, заключение с Администрацией города Сургута в 2008 – 2009 г.г. договоров подряда на строительство жилых домов в микрорайоне 32а.

В общем объеме строительно-монтажных работ большая часть принадлежит, объему работ выполненных собственными силами (соотношение по годам: в 2008 году – 1:100, в 2009 году – 1:88, в 2010 году – 1:73). Наблюдается снижение объема работ, выполненных собственными силами по отношению к объему работ, выполненных подрядными организациями. Рост общего объема работ в течение всего исследуемо периода,  обеспечивался за счет роста объемов, выполненных подрядными организациями.  Большую часть основных фондов составляют оборотные средства (в 2008 году – 80%, в 2009 – 81%, 2010 – 84%). Именно увеличение этих средств ведет к росту основных фондов в течение всего периода. Объем основных средств – снижается. Причиной тому является списание устаревшей техники и оборудования. Себестоимость строительно-монтажных работ, так же увеличивается: в 2009 году на 1,5% в 2010 – 16,4% по сравнению с предыдущим годом.

Важным этапом в анализа себестоимости в строительстве также является анализ себестоимости одного квадратного метра жилья (приложение Г)

По результатам проведенного анализа можно сделать выводы, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом организация сдала в эксплуатацию на 880 кв.метров жилья больше или на 19,17%.  Общая себестоимость 1 кв.м. жилья сданного в эксплуатацию в динамике 2008-2010 годов увеличивается, в 2010 году по сравнению с 2009 годом себестоимость строительства 1 кв.метра жилья возросла на 0,76% или на 0,215 тыс. рублей.

Себестоимость 1 кв.м. жилья выполненного своими силами также увеличивается к 2009 году на 0,16% или на 0,045 тыс. рублей. Более высокими темпами растет себестоимость 1 кв.м. жилья выполненного сторонними организациями на 48,21% или 0,170 тыс. рублей к 2009 году.

              Прибыль в динамике 2008-2010 годов имеет тенденции к росту, однако следует отметить опережающие рост себестоимости СМР к прибыли.

Прибыль на 1 кв.м. жилья сданного в эксплуатацию в динамике имеет отрицательную тенденцию, так в 2010 году прибыль с одно кв.м жилья снижается к уровню 2009 года на 0,062 тыс. рублей или на 2,05%, что является негативным фактом и характеризует финансовую деятельность предприятия отрицательно.

Главными конкурентами ЗАО «Сургутремстроймонтаж» являются такие крупные строительные компании, как ООО «Запсибинтерстрой», строительная компания «ЛЭК», ООО «Северстрой», ООО «Сургутинтерстрой», ООО «Запсибпроектстрой».

Для оценки уровня конкурентоспособности строительного предприятия важной задачей является установление конкретного состава факторов, их количественная и качественная оценка.

Для выявления факторов, влияющих на конкурентоспособность строительного предприятия, был использован метод формализации сбора и обработки априорной информации, основой которого является анализ отчетности предприятий, обзор средств массовой информации, на предмет встречаемости в них исследуемых предприятий, данные риэлтерских агентств (о стоимости кв.м. жилой недвижимости), отзывы покупателей о качестве недвижимости. На основании проведенного исследования, в качество факторов, отражающих запросы потребителей и эффективность производства, нами выбраны следующие (табл.2):

Таблица 2 - Факторы влияющие на конкурентоспособность

Представленный набор факторов отражает различные стороны функционирования строительного предприятия в области организации, технического оснащения и экономических показателей их деятельности и управлении производством и служит основой для оценки конкурентоспособности. По результатам проведенного исследования мы произведем оценку предприятий по шести балльной системе (по количеству предприятий), где 6 – является высшей оценкой, 1 – низшей. Информацию по каждому предприятию оформим в виде таблицы.

Таблица 3 - Оценка факторов конкурентоспособности предприятий-конкурентов