Структура и функции внутрифирменного управления

Содержание  организации как  функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации. К функциям современного предприятия относятся следующие:

1. планирование (используемый ресурс - время);
2. маркетинг (используемый ресурс - потребитель);
3. предпринимательство (используемый ресурс бизнес);
4. финансы (используемый ресурс - деньги);
5. организация (используемый ресурс - люди);
6. производство (используемый ресурс - технологии);
7. инновация (используемый ресурс - идеи);
8. информация (используемый ресурс - данные);
9. социальное развитие (используемый ресурс культура).

Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя. 
Структура функции отвечает на вопрос: как или каким образом связаны между собой все действия. 
Как правило, на предприятии функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько. 
И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта,маркетинга и т. д. 
На основе содержания, процесса и структуры функции проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции. 
Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые функции или, наоборот, изъять функции за ненадобностью. 
Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

Функция координации  означает обеспечение согласованности  в работе всех звеньев системы  управления, аппарата управления и  отдельных специалистов в инновационном процессе при реализации инновационной политики и планов инновационной деятельности, а также сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними. Она осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий подразделений предприятия.

Цель координации  — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит  от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя  задача решена, своевременно поступала  к работникам, которые должны решать следующую задачу.

К сожалению, в  нашей стране только формируется  особая группа менеджеров, целенаправленно  занимающихся коммуникациями, и специалистов, способных дать полноценные консультации в области коммуникаций, помочь разработать  хорошо и экономно функционирующую  систему информационных потоков. Любой  руководитель должен уделять достаточно внимания этим вопросам, а по возможности  прибегать к помощи специалистов.  

Коммуникации  — это сложный процесс, и для  того, чтобы разобраться в нем, необходимы специальные знания, которые  помогут выявить проблемы и увидеть  их действительные причины. Конечно, такими специальными знаниями может овладеть каждый менеджер, но это требует  определенных усилий и времени, которого обычно не хватает.

Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников. 
1. Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем. 
Впрочем, организация совещания — не такая уж простая задача. Во-первых, следует собрать информацию, которая имеет значение с точки зрения вопросов, обсуждаемых на совещании. Такую информацию следует распространить заранее, чтобы его участники могли обдумать свою позицию по данному вопросу.

Во-вторых, необходимо уметь направлять обсуждение вопроса  в нужное русло. Здесь имеется  в виду не изменение мнения работников в нужную сторону, а умение пресекать  непродуктивные формы обсуждения вопросов (например, эмоциональный спор). Желательно, чтобы все точки зрения на решение  проблемы были высказаны — это  будет способствовать принятию более  эффективного решения.

2. Личные контакты  между руководителями. Иногда личные  контакты позволяют решить проблемы, связанные с координированием  деятельности отдельных работников  или подразделений, могут принести  большую пользу. Кроме того, необходимо  всегда уточнять важные с этой  точки зрения показатели (например, сроки выполнения работы), обращаясь  к ответственному за этот вопрос  работнику, для чего иногда  достаточно простого телефонного  звонка.

3. Согласование  рабочих планов и графиков. Каждое  подразделение имеет планы; они  не всегда имеют материально  выраженную форму (в виде документа), однако они всегда есть. По  этой причине всегда необходимо  ставить в известность руководителей  других подразделений о том,  в какие сроки вы планируете  выполнить возложенную на вас  работу. Это необходимо делать  в первую очередь в тех случаях,  когда либо другое подразделение  зависит от вас, либо вы зависите  от другого подразделения. Если  этого не сделать, неожиданно  может возникнуть конфликт. 
 
4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предпринимаются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими словами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она мешает координации действий разных людей или подразделений; в качестве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.

В этом случае целесообразно  идти на компромисс, особенно, если от этого зависит благо организации. Компромисс не означает отказа от своей  позиции и перехода на позицию  другой стороны. Компромисс предполагает уступку, которая мотивируется именно стремлением к сотрудничеству. При  этом желательно четко указать, чем вы готовы поступиться, — в обратном случае противоположная сторона может взять власть в свои руки.

5. Координация  в работе над документами. Нередко  можно столкнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный  для внутреннего пользования  или направляемый в другую организацию, затрагивает интересы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему.Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком случае свою позицию необходимо четко мотивировать). Новый вариант снова передается всем заинтересованным лицам.

Целесообразно  собрать согласительное совещание, на котором будут высказаны все соображения относительно того, каким должен быть документ. Такое обсуждение, осуществляемое лицом к лицу, нередко приносит очень хорошие плоды и помогает разрешить несогласие.

1.3. Функция мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и др-х к деят-ти для достижения личных целей и целей орг-ции.  

 
Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.  
Внутреннее вознаграждение дает сама работа (достижение результатов, значимости, содержательности, самоуважения). Внешнее вознаграждение – возникает не от работы, а задается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, признание, похвала, а также дополнительные выплаты. 
Основная задача менеджера – создание у раб-ков внутренних побуждений к активной трудовой деят-ти. Основными побуждениями являются: поддержание заинтересованности в труде, потребности в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

 
Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации  является одной из сложнейших, поскольку  основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются след. схемы действий:

• Знание самых существенных потребностей исполнителей.
• Учет личностных особенностей исполнителей.
• Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений.
• Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется.
• Учет межличностных отношений внутри группы.
• Умение поощрять работников.
• Оказание поддержки и помощи исполнителям решений.
• Знание об отношении к труду у работников.
• Доброжелательность в общении с подчиненными.
• Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями.
• Уважение к подчиненным.
• Знание себя и особенностей своего поведения.

Функции мотивации  заключаются в оказании воздействия  на отдельного человека или трудовой коллектив с целью создания побудительных  мотивов к более эффективному труду. Воздействие может быть общественным, а также широко применяется комплекс коллективных и личных мер поощрения. Такое воздействие повышает эффективность менеджмента, а результатом будет безукоризненное выполнение работы персоналом в соответствии с принимаемыми управленческими решениями. Таким образом, мотивация в менеджменте сама является одной из функций управления.

Можно назвать  следующие функции мотивации: побудительная, функция выбора направления действия, объяснительная, поддерживающая, регулятивная, коммуникативная, социализирующая, контролирующая, корректирующая. Побудительная функция состоит в предложении субъекту мотивов, руководствуясь которыми, он будет действовать для достижения цели, позволяющей удовлетворить определенную потребность. Действовать можно различными способами, и здесь значение функции мотивации заключается в указании путей достижения цели, которая позволит субъекту опять же удовлетворить свои потребности. Сущность объяснительной функции мотивации заключается в аргументированном обосновании целесообразности конкретного поведения субъекта. Велика роль и поддерживающей функции мотивации – желаемое поведение нуждается в поддержке и стимулировании. Регулятивная функция мотивации состоит в разрешении полезных действий и блокировании нежелательного поведения. Коммуникативная функция мотивации состоит в создании и поддержании общения в процессе трудовой деятельности. Социализирующая функция мотивации помогает работникам осознать свою роль в трудовом коллективе, а контролирующая и корректирующая функции мотивации заключаются в мониторинге соблюдения в процессе деятельности субъекта принятых норм и правил, а также их своевременном изменении в случае необходимости.

Тем руководителям, для которых важен вопрос трудовой мотивации своих подчиненных, придется сначала оценить их потребности, отношение к работе, определить факторы, влияющие на это отношение, а также выяснить степень заинтересованности работников в результатах своего труда. Затем следует выработать меры воздействия и создать рабочую среду, в условиях которой работники будут заинтересованы в труде. Выбранные меры воздействия должны постоянно подвергаться оценке с позиций эффективности и при необходимости корректироваться. 

 
Основными функциями мотивации являются:

•  побуждение к действию,

•  направление деятельности,

•  контроль и поддержание поведения.

Побуждение  к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.