Структура и функции внутрифирменного управления

- сотрудникам  выдаётся форма, она играет  определённую роль в сплочении  коллектива. Издаётся корпоративная  пресса, посредством которой каждый  сотрудник может поделиться опытом, высказать своё мнение. Это относится  к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация  уделяет внимание мнению своих  работников;

- ещё один  негативный момент – нормы  и правила, принятые в ООО  «Адидас», навязаны руководством  против воли сотрудников. Принятые  нормы и правила направлены, прежде  всего, на дисциплину и сосредоточение  сотрудников на своей работе;

- ещё один  недочёт – ритуалы (в частности,  проведение торжественных событий)  носят больше формализованный  характер, не имеют своей целью  укрепление корпоративного духа  и поддержание корпоративной  культуры организации;

- в ООО «Адидас»  отсутствует слаженная команда,  дружный коллектив;

- иерархия ценностей,  разработанная руководством организации,  адаптирована к экономическим  условиям родной страны ООО «Адидас», Германии, и не имеет ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов «чего хотят работники» и «что предлагает руководство».

В целом, корпоративная  культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель – развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

Анализ социальной политики Общества показал, что в  ООО на высоком уровне работают социальные программы, направленные на достижение целей по мотивации персонала, что  в свою очередь влечет за собой решение многих задач по улучшению условий труда, повышению лояльности к компании и корпоративной культуры. Совершенствование и развитие внутрифирменных социальных программ в ООО «Адидас» должно соответствовать миссии и стратегическому развитию компании.

В ООО «Адидас» работают социальные программы, направленные на обеспечение бесперебойной выплаты  из средств фонда социального  страхования; оказание материальной помощи; организации отдыха работников Общества; медицинское обслуживание; организации  досуга работников; обучение и повышение  квалификации. Последнее предоставляет  сотрудникам возможность карьерного роста.

Однако в качестве рекомендаций по совершенствованию  системы социальных программ можно  предложить следующее:

1. В целях совершенствования социальных программ как основного элемента мотивации персонала необходимо все внутрифирменные программы разрабатывать под отдельные категории занятых (менеджеры отделов; сотрудники торговых залов, финансовых отделов, бухгалтерии; менеджеры и сотрудники отделов снабжения и маркетинга и т.д.), что обеспечивает максимальное приближение к проблемам конкретных подразделений и рабочих мест, объединенных в группы по признаку функциональной однородности или тесной производственной взаимосвязи.

2. Изыскать финансовую возможность для развития социальной программы, направленной на материальной стимулирование молодых специалистов, родителей-одиночек, пенсионеров и др. сотрудников, подпадающих под категорию социально незащищенных слоев населения.

3. Разработать  социальную программу по формированию  кадрового резерва, через предоставления  мест прохождения практики студентам  ссузов и вузов.

4. Разработать  и внедрить социальную программу  накопительного страхования жизни  и здоровья сотрудников, которая  позволит переложить финансовую  нагрузку в случае получения  сотрудником травм или ухода  из жизни на страховую компанию, с которой будет заключен договор страхования, а также позволит сотруднику получить определенную сумму денег от страховой компании через указанное работодателем время. Данная программа позволит дополнительно мотивировать сотрудников и обеспечит снижение текучести кадров.

Внедряя предложенные мероприятия в деятельность предприятия  можно решить основную проблему ООО «Адидас» - повышенную текучесть кадров.

Расчет производим по формуле (3.1):

Уменьшение текучести  рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1),      (3.1)

где Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением прибыли в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением прибыли у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 – затраты  связанные с обучением вновь  принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 – фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Рт1 = 15750 р.

Рт2 = 65000 р.

Рт3 = 92500 р.

Рт4 = 19600 р.

КТ1 = 20%.

КТ2 = 10%.

192850 * (1 – 10% / 20%) = 96425 р.

Проведенные мероприятия значительно повлияют на снижение текучести кадров.

Подводя итог, хотелось бы также отметить, что при реализации вышеизложенных мероприятий компания получит ряд других положительных  результатов:

- формирование  понимания общих целей и задач  Общества и соотнесения их  с личными целями и задачами  сотрудников;

- осознание взаимозависимости  в достижении целей и задач  ООО и удовлетворения личных  потребностей сотрудников;

- улучшение психологического  климата;

- повышение работоспособности  и дисциплины;

- усиление лояльности  сотрудников;

- улучшение личных  взаимоотношений между сотрудниками;

- появление новых  форм мотивации персонала;

- сохранение  и развитие персонала. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Таким образом, внутрифирменные программы являются основным элементом мотивации персонала.

Мотивация характерна двумя составными элементами – деятельностью  и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Отсюда следует  вывод, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Анализ полученной информации о компании и ее сотрудниках показывает, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Адидас» представляют: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения  мотивации труда необходимо совершенствовать систему внутрифирменных социальных программ, что успешно реализуется  в данной компании.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что предложенные дополнения к системе внутрифирменных социальных программ ООО «Адидас» позволят наладить отношения сотрудников к своему труду, устранят непонимание между  подчинёнными и руководством, следовательно, повысят сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму. 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

1. Федеральный закон от 16.07.1999 N 165-ФЗ "Об основах обязательного социального страхования". / Справочно-поисковая система Консультант Плюс. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/

2. Федеральный закон от 24.07.1998 N 125-ФЗ "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний". / Справочно-поисковая система Консультант Плюс. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/

3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011). // Справочно-поисковая система Консультант Плюс. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/

4. "Налоговый кодекс Российской Федерации " от 31.07.1998 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. от 28.12.2010). /// Справочно-поисковая система Консультант Плюс. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/

5. Аверин, А. Социальная политика и социальная ответственность предприятия. / А. Аверин - М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2008. – 96 с.

6. Анисимов, В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы // Вопросы философии. - 2010. - N 4. - С.48-60.

7. Артельный, Ю.А. Мотивация вовлечения персонала в деятельность по совершенствованию / Ю.А.Артельный, С.В.Рябова, Ю.Б.Пирогова // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 8. - С.32-35.

8. Блинов, А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации / А.Блинов, В.Захаров, И.Захаров // Экономист. - 2010. - N 3. - С.25-31.

9. Блинов, А.О. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров для современной экономики / Блинов А.О., Рудакова О.С. // Экон. стратегии. - 2009. - N 4. - С.146-150.

10. Васильева ,Е. Хвали при всех // Деловое совершенство. - 2008. - N 7. - С.52-55.

11. Волгин, Н. А. Социальная политика. Энциклопедия. / Н. А. Волгин. – М.: Альфа-Пресс, 2006. - 416 с.

12. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала. / П. Гаудж. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 272 с.

13. Голубкова, Е. Оценка эффективности работы персонала компании / Е.Голубкова, О.Михайлов, В.Юрашев // Маркетинг. - 2009. - N 2. - С.116-125.

14. Гонова, А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 7. - С.45-53.

15. Греков, И.Е. Финансы, денежное обращение и кредит: учебное пособие / И.Е.Греков, Е.А. Збинякова– Орел: ОрелГТУ, 2008. – 217 с.

16. Занько, Д. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. / Д. Занько. – М.: Вершина, 2006. - 240 с.

17. Калабин, А. Как развить лояльность персонала // Эпиграф. - 2005. - 14 мая. - С.8-9.

18. Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала. / А. Н. Кошелев. – М.: Дашков и Ко, 2010. - 224 с.

19. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала. / И. В. Мишурова. – Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2010. - 272 с.

20. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала. / Мишурова И. В. – Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2010. - 272 с.

21. Мотивация и стимулирование персонала. / Мультимедийный обучающий курс. 1С: Бизнес-курс. - Компьютерная программа. - CD-ROM, 2007. – М.: 1С; Разработчик: Кордис & Медиа.