Структура и функции внутрифирменного управления

 

Исходя из данных, представленных в таблице, можно  сделать следующие выводы:

Объём продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом вырос  на 6,2%, он стабильно увеличивается, что говорит о хорошем положении  дел в организации

Среднесписочная численность персонала уменьшается  с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный  характер:

Сокращение численности  персонала говорит о том, что  руководство компании делает ставку на обучение персонала, и сотрудники увеличивают кругозор своих возможностей, выполняя функции не присущие своей  должности. Как следствие, сокращение должностей, функции которых возможны к выполнению прочими сотрудниками. Это, несомненно, положительный фактор, поскольку организация не несёт дополнительных затрат на финансирование должностей, являющихся лишними.

С другой стороны, можно предположить, что сокращение персонала – вынужденная мера, в связи с негативной финансовой ситуацией организации.

Изучив прочие показатели можно сделать вывод, что первый вариант более приемлемый, поскольку нестабильности в экономическом  плане в ООО «Адидас» не наблюдается.

- Фонд заработной  платы в 2009 году уменьшился  по сравнению с 2008 годом на 6,9%, что естественно ввиду сокращения  численности персонала.

- Среднегодовая  заработная плата одного сотрудника  уменьшилась в 2009 году по сравнению  с 2008 годом на 1,7%, что можно  объяснить снижением продаж (поскольку  оплата труда работников зависит  от размера выручки)

- Рост себестоимости  продукции в 2009 году составляет 6,2% по сравнению с предыдущим  годом, что говорит о росте  курса иностранной валюты.

- Стабильный  рост чистой прибыли в 2009 году  на 30%, по сравнению с прошлым  годом, свидетельствует о раскрутке  торговой марки, о складывающемся  положительном имидже у потребителя.

В итоге можно  сказать, что общее финансовое состояние  ООО «Адидас» является стабильным. Компания имеет прибыль и не работает себе в убыток.

Для дальнейшего  анализа мотивирующих источников управления персоналом необходимо оценить корпоративную  культуру и вывести основные направления  внутрифирменных социальных программ.

Оценить корпоративную  культуру означает соотнести её с  оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым  организационная культура оценивается  как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полное представление  о корпоративной культуре организации, оценив её при помощи одного метода. Поскольку каждая методика обрисовывает корпоративную культуру с определённого  ракурса.

Для оценки корпоративной  культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики:

- определение  типа корпоративной культуры  с использованием классификации  Джеффри Зоненфельда;

- характеристика  корпоративной культуры организации  при помощи аспектов, выделенных  Гертом Хофштеде.

Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких банальных вещах, как  форма для персонала, общий стиль  поведения, основанный на доверительном  отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в  общении. То есть, менеджеры магазинов, прочий управляющий персонал общаются с коллегами по работе исключительно  на «ты».

корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

Таблица 2

 

Координация взаимодействия сотрудников  ООО «Адидас» является важной задачей при проектировании организационных структур.

  Часто фирма  выбирает стратегию из двух  и  более  возможных  вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить  свою  долю  на  рынке  до  40%, может сделать это несколькими  путями:  создать  более  благоприятный  образ товара  через   интенсивную   рекламу;   увеличить   численность   торгового персонала;  представить  новую  модель;  понизить  цены  и  продавать  через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить  и скоординировать все эти элементы маркетинга.

ООО «Адидас» использует координацию в рекламе.

Рекламные кампании отличаются разнообразием по многим признакам, главные из которых

перечислены ниже.

1.   По основному  объекту рекламирования можно  выделить кампании по рекламе:

·      товаров и услуг;

·      предприятий, фирм, т.е. формирующие имидж рекламодателя.

2.   По преследуемым  целям РК подразделяются на:

·      вводящие, т.е. обеспечивающие внедрение на рынок новых товаров и услуг;

·      утверждающие, способствующие росту сбыта товаров, услуг;

·      напоминающие, обеспечивающие поддержание  спроса на товары, услуги.

3.   По территориальному  охвату РК делят на:

·      локальные;

·      региональные;

·      национальные;

·      международные.

4.   По интенсивности  воздействия РК бывают:

·      ровные;

·      нарастающие;

·      нисходящие.

     Ровная РК предусматривает равномерное распределение рекламных мероприятий во времени, т.е. чередование через равные интервалы одинаковых объёмов трансляции по радио, на телевидении, одинаковые размеры публикаций в СМИ. Например, радиореклама - еженедельно в определённый день и час. Этот тип РК используется при достаточно высокой известности рекламодателя, при напоминающей рекламе.

     Нарастающая РК строится по принципу усиления воздействия на аудиторию. Например, вначале привлекаются среднетиражные СМИ, затем количество изданий и их престижность возрастает, одновременно увеличивается объём объявлений, затем подключают радио, телевидение и т.д.. Такой подход целесообразен при постепенном увеличении объёма выпуска рекламируемого товара и его поставки на рынок. Таким же образом может строить свою РК начинающая фирма.

     Нисходящая РК является наиболее приемлемым видом при рекламировании ограниченной по объёму партии товара. По мере реализации товара, уменьшения его количества на складах снижается и интенсивность рекламы.

                                                   Схема 1.

    

     Координация  в рекламе бывает двух видов :

1.    "Внутренняя" координация, т.е. это скоординированность отдельных элементов рекламной программы или рекламной кампании по порядку действий и времени;

2.    "Внешняя"  координация. Реклама - это один элементов, способствующих успеху сбытовой программы фирмы. Успех маркетинга обычно зависит от соответствия товара требованиям рынка, правильно налаженных каналов распределения, правильного установления цен, личных продаж и рекламы. Реклама играет в различных "маркетинговых командах" различные роли, но вне зависимости от ее функции в любой маркетинговой системе реклама должна знать "игру", и ее действия должны быть скоординированы со всеми остальными видами маркетинговой деятельности.

ООО «Адидас» в  своей политике использует внешнюю  координацию. 

2.3. Контроль и планирование  в ООО " Адидас"

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части: научно-техническую, финансово-экономическую и социальную. Упорная и последовательная реализация миссии позволяет компании добиваться финансовых успехов и обеспечивать достойное существование своим сотрудникам.

Научно-техническая:

- Постоянное исследование потребности покупателей "завтрашнего дня" и предоставление на рынок отработанные решения к тому моменту, когда они становятся востребованными.

- Работа для того, чтобы клиенты могли воплотить в жизнь самые смелые варианты самовыражения.

Финансово-экономическая:

- Достижение от товара максимальной эффективности по соотношению цена/(функциональность + качество).

Социальная:

- Создание новых высококвалифицированных рабочих мест и предоставление сотрудникам достойных условий для работы и развития. Тем самым создается возможность сотрудникам профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне. Предоставление каждому сотруднику возможности трудиться на свое же благо и, вследствие корреляции интересов, на благо компании.

- Предоставление каждому сотруднику возможности своими руками "сделать" свою жизнь и добиться успеха. Самому научиться хорошо работать и зарабатывать.

- Предоставление возможности сотрудникам постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту.

Разработке каждой программы предшествует тщательный и всесторонний анализ проблемы, оцениваются  наиболее приемлемые варианты ее решения как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов Компании. По каждой программе разрабатывается соответствующий нормативный документ (регламент, положение, паспорт), в котором указываются цели и задачи, описывается механизм реализации, содержатся методы оценки эффективности, информационного сопровождения, обоснования расходов на ее реализацию. Программы, как правило, первоначально запускаются в «пилотном» варианте, на котором отрабатываются основные элементы и параметры программ.

Для своевременного выявления недостатков в механизме  реализации программ, Компания проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.

Особое внимание уделяется обучению профессиональному  мастерству молодых специалистов: действует  система наставничества по групповой  и индивидуальной формам обучения, для учащихся профессионально-технических  училищ и вузов организуется производственная практика, в ходе которой отбираются будущие работники ООО «Адидас».

Развиваются программы  партнерства компании со средними и высшими учебными заведениями, осуществляющими целевую подготовку высокопрофессиональных работников по необходимым специальностям.

После прохождения  программ повышения квалификации, обучения и переподготовки проводится тестирование сотрудников с целью повышения  эффективности системы обучения. 

3. Рекомендации по  совершенствованию структуры и функций управления в ООО "Адидас"

Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «Адидас» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но, несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них:

- В организации  присутствует ориентация, главным  образом, на результат. С одной  стороны, это правильно, но  не стоит забывать и о человеческом  факторе. Без должного внимания  сотрудникам ни одна компания  не достигла успеха;