Структура и функции внутрифирменного управления

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль  и поддержание  поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в  том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут  положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение  тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка  таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер  воздействия и их корректировка в случае необходимости.  

В менеджменте  инструменты мотивации представляют собой средства воздействия на сотрудников  компании, при помощи которых можно  добиться повышения эффективности  их труда, а, следовательно, и более  высоких показателей, увеличения производительности, роста доходов компании, достижение ее стратегических целей. Не существует какого-то одного, одинаково эффективного для любой компании, набора инструментов мотивации: методом проб и ошибок каждая компания подбирает свои инструменты мотивации, которые подходят именно для конкретных условий. Но в целом инструменты мотивации, применяемые для стимулирования работников, у всех компаний одинаковы: это материальные и нематериальные инструменты мотивации, и руководство каждой компании должно подобрать их оптимальное сочетание, чтобы сотрудники работали эффективно, были удовлетворены и результатами своей работы, и условиями, в которых им приходится трудиться.

Материальные  инструменты мотивации – это, безусловно, деньги. Материальные инструменты  мотивации могут быть краткосрочными, к которым относятся зарплата и премии и т.д., а могут быть долгосрочными – акции, опционы, участие в прибыли компании. Очень  эффективными инструментами мотивации  персонала являются повышение зарплаты (причем более мотивирующим будет однократное, но существенное ее увеличение, а не периодическое повышение оклада на мизерные суммы) и выплаты процентов от выручки, размер которых зависит от инициативности работника и производительности его труда. Весьма распространены в компаниях и такие инструменты мотивации, как выплата премий, надбавок и бонусов. Премии и надбавки могут выплачиваться ежемесячно, ежеквартально, за выполнение плана, за выслугу лет. Бонусы могут быть личными или командными, и выплачиваются за достигнутые успехи как отдельным работникам, так и группе сотрудников по результатам их работы за установленный период.

Хотя  материальные инструменты мотивации  весьма универсальны и эффективны, все же ограничиваться только ими  не рекомендуется. Ведь в компании работают люди, имеющие разные характеры, ценностные установки, и для части из них  очень важно, какое место они  занимают в компании, в каких условиях трудятся, есть ли в коллективе нормальная, дружественная атмосфера, доверяют ли им ответственные задания, относится  ли руководство с вниманием к результатам их труда, и так далее. Поэтому важное значение имеют и нематериальные инструменты мотивации, зачастую оказывающиеся эффективнее, чем материальные. И, хотя для компании нематериальные инструменты мотивации обходятся достаточно дорого, их применение оправдывает себя. Нематериальные инструменты мотивации могут быть безадресными и адресными. Адресными будут являться такие инструменты мотивации, как поздравление сотрудника с торжественной датой (днем рождения, юбилеем, свадьбой и пр.) от лица компании, вручение подарков, выделение материальной помощи. К этим инструментам мотивации относятся и словесное поощрение сотрудника за достигнутые успехи и выполненную работу, особенно при других членах коллектива, высокая оценка его профессиональных качеств руководителем. Безадресными являются такие инструменты мотивации, как проведение корпоративных праздников, совместных мероприятий, выездов на природу, на экскурсии, на спортивные мероприятия, предоставление сотрудникам социального пакета (медицинская страховка, оплата проезда, бесплатные обеды, оплата мобильной связи сотрудников, путевки в санатории, обучение за счет компании). К ним также можно отнести организацию удобных рабочих мест, создание благоприятных условий для работы, обеспечение сотрудников компании необходимыми средствами производства и спецодеждой.

Удачно  скомбинированные инструменты мотивации  материальной и нематериальной способны сплотить коллектив, устранить такое  нежелательное явление, как текучесть  кадров, повысить личную эффективность  каждого сотрудника и, следовательно, прибыли компании в целом. 

1.4. Функция планирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а  также ресурсов, необходимых для  достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство  обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. 

Принципы  планирования. 

yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;

нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;

гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;

экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;

oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

В зависимости  от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной  базы, применяемых путей получения  и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать  следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. 

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. 

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и  опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов. 

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.. 

Виды  планирования: 

По широте охвата: 

корпоративное планирование (для всей компании в  целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). 

По функции: 

производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое. 

По временному периоду: 

долгосрочное  планирование - 5 лет и более; среднесрочное  планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное  планирование - до года. 

По степени  детализации планов: 

стратегическое  планирование;  оперативное или  тактическое планирование.  

Стратегические  и тактические планы в системе  менеджмента 

Планирование  – одна из функций менеджмента. В  ходе планирования разрабатываются  планы. 

План  – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. 

Стратегический  план. Главным содержанием этого  плана является стратегия на обозримое  будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков. 

Стратегия  – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации. Определение  сферы бизнеса, целеполагание, определение  краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии  достижения цели образует стратегический план. 

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает  потребность в тактическом планировании. 

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные  способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем  плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. 

Тактическое план — это детальное определение  и разработка вопросов в рамках технических  линий. Тактику можно рассматривать  как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией. 

2. Процесс реализация  основных функций  управления в компании.

. Общая  характеристика предприятия и  систем управления компанией  «Адидас» 

     На  протяжении уже более 80 лет компания «Адидас» является символом успеха в  мире спорта. История компании началась в 1920 году, когда молодой сапожник из Херцогенауэрах (Германия) Адольф Дасслер сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

     Название  «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. В 1949 году название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован  и символ «Адидас» - знаменитые три  полоски. В 1989 году компания была преобразована  в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего  существования в форме "семейного  бизнеса".

     В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брэндов Salomon и Taylor Made.

     «Адидас» - это спортивная обувь, одежда и  аксессуары. Основная концепция брэнда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты. Существует 3 подразделения  «Адидас»: Forever Sport, Originals и Adidas Equipment, которые обеспечивают компании около 79% всего объема продаж.

     В "семью" входят торговые марки  Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки, обувь для туризма), Mavic (детали для велосипедов), Cliche (одежда, обувь и оборудование для скейтбординга), Bonfire (одежда для сноубордистов), и Arc'Teryx (снаряжение и экипировка для альпинизма). На долю этих марок приходится около 12% продаж.

     Группа  брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары (оборудование, клюшки, мячи, одежда, обувь, аксессуары и т.д.). Начиная с 2002 года, «Адидас» также получил право представлять на рынке товары брэндов Maxfli и Slazenger Golf. TaylorMade-аdidas Golf обеспечивает около 9% всего объема продаж компании. «Adidas-Salomon AG» работает через сеть из более чем ста филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Дистрибьюторская политика компании построена на основе деления мира на пять регионов: Европа/Ближний Восток, Африка, Северная Америка, Азия/Тихоокеанский регион, Латинская Америка. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира.