Сущность, особенности и цели управления. Эволюция управленческой мысли. Содержание понятия управления. Эволюция теории управления. Разви

III) Комплексные теории мотивации. Ловулел. Сущность теории – Работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит, что это вознаграждение будет адекватным усилиям, при этом он имеет собственное суждение по поводу правильности вознаграждения или неправильности.

Теория  постановки цели Лоххел.

Теория  самоэффективности. Автор Бандура.

IV) Группа теория – интегративные: 1) Модель Рубикона. Х. Хаузен и Голлвицер. Сущность теории – соединяет мотивацию с волей, выделяет 4 стадии мотивации. 2) Теория саморегулирования.

 

Механизмы мотивации:

1) Внешнее мотивирование – проявляется  в том, что путем внешних  воздействий в нем вызывают  определенные мотивы для совершения  действий.

2) Внутреннее мотивирование. Заключается в том, что человек в силу определенных ценностей, убеждений, без всякого воздействия выполняет требования и действия.

 

Типы  мотивации:

1) Экономическая мотивация. Люди  в результате выполнения требований  предъявляемых им организацией  получают определенные материальные  выгоды, повышающие их благосостояние. Эти материальные выгоды могут  быть прямыми или косвенными.

Основные  формы денежных доходов: зар. плата, премии, выплаты, льготы, компенсации.

2) Неэкономическая мотивация. Существует 2 видов: Организационная мотивация  (мотивация целями, привлечением  к участию в делах организации,  мотивация обогащения труда). Моральная  мотивация – личное признание,  похвала и критика.

3) Организационно-управленческая. Это  продвижение по службе, которое  объединяет и экономическую мотивацию  и неэкономическую.

 

По  мнению многих специалистов, все большее  применение находят нестандартные  мотивации:

1) Предоставление возможности руководить  персональными проектами в рамках  одной организации.

2) Персонификация успехов и достижений.

3) Планирование карьерного роста  и обеспечение комфортных условий  труда руководителя.

4) Соотнесение задач с типом  личности руководителя.

5) Тренинги по образованию и  другие формы проф. образования.

6) Создание искусственных стрессовых  ситуаций.

7) Повышение значимости бренда  организации в глазах её сотрудников.

8) Культивирование чувства принадлежности успешной организации.

 

Причины пассивности работников:

1) Чрезмерное вмешательство со  стороны непосредственного руководителя.

2) Отсутствие психологической и  организационной поддержки.

3) Недостаток необходимой информации.

4) Незнание работником результатов своего труда.

5) Недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного.

6) Неэффективное решение руководителем  служебных проблем работника.

7) Некорректность оценки работника  руководителем.

Организационные структуры управления.

Назначение и содержание организационных  структур управления. Тенденции развития организационных структур управления. Организационно-правовые основы формирования в структуре управления.

Элементы  структуры управления:

1) Работник управления, то есть  сотрудник, человек, который выполняет  функции управления.

2) Орган управления, то есть группа  сотрудников, связанных определенными  отношениями. Или состоящие из первичных групп.

3) Первичная группа. Коллектив сотрудников  органов управления.

 

Структура определяется наличием связей. Должна быть цель и задачи организации.

Процесс формирования организационной структуры  включает в себя:

1) Формулировку целей и задач.

2) Определение состава и места  структуры управления.

3) Ресурсное обеспечение, включая  определение численности работающих.

4) Процесс формирования организационной  структуры. Разработка мотивирующих  процедур, нормативно-правовых документов, закрепляющих и регулирующих организационной формы.

5) Разработка методов и процессов,  осуществляемых в организационной  системе управления и их принятие.

3 этапа процесса формирования  организационной структуры:

1) Формирование общей структурной  схемы. Представляет собой определение кто руководит, какой орган осуществляет руководство, какие задачи решает и т.д.

2) Разработка состава основных  подразделений и связей между  ними. Определяется кто входит в организационные структуры и т.д.

3) Регламентация организационной  структуры. Определение состава  элементов базовых подразделений,  определение численности структурных  подразделений.

4) Распределение задач и работ  между конкретными исполнителями.

5) Установление ответственности за  их выполнение.

6) Разработка процедур выполнения  управленческих работ в конкретных  подразделениях.

7) Расчет затрат на управление  и расчет показателей эффективностей.

Основные  методы проектирования организационной  структуры:

1) Метод аналогии.

2) Метод экспертно-аналитический. Приглашается группа экспертов и исследуют чем должна заниматься организация.

3) Метод структуризации целей. Определяются  цели, для решение которых создается организация.

4) Метод организационного моделирования.  Разрабатывается графическая модель  организационного направления. Применяются  модели: 1) Математико-кибернетические  модели. Совокупность определенных  математических уравнений и неравенств. 2) Графоаналитические модели. Совокупность  таблиц и графиков, отображающих  распределение функций, полномочий  и ответственности. 3) Натурные модели. Организационные элементы, лабораторные  эксперименты, деловые игры. 4) Математико-статистические  модели. Формы, отражающие объектов, обработку данных, отражающие зависимости  между отдельными элементами  организационных структур.

 

Основные  правила формирования организационных  структур:

1) Стратегически важные виды деятельности  должны являться основными звеньями  организационной структуры.

2) При изменении стратегических  целей организации должна корректироваться  и организационная структура.

3) Сторонним организациям могут передаваться виды деятельности, которые они могут выполнять быстрее, дешевле и более качественно (аутсорсинг).

4) Все аспекты стратегически значимых  видов деятельности должны быть  подотчетны одному руководителю.

5) Связанные виды деятельности  обязательно должны координироваться.

Признаки  эффективной организационной структуры:

1) Структура соответствует стратегии  организации.

2) Структура соответствует среде  функционирования организации.

3) Между элементами структуры отсутствуют  противоречия.

 

Административный  аппарат – это совокупность сотрудников или структурных подразделений, выполняющих функции по управлению организации в целом.

 

Типы  административного аппарата:

1) Консультативный аппарат. Это  всевозможные руководители, отвечающие  за реализации отдельных функций  управления.

2) Обслуживающий аппарат. Сотрудники, которые обеспечивают нормальную  работу руководителя.

3) Личный аппарат.

 

Виды  управленческих полномочий:

1) Делегирование полномочий. Передача определенной части прав одного лица другому, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

2) Деление организаций на структурные  подразделения в соответствии  целям и стратегиям.

 

Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы организации, в том числе и людские, для выполнения определенных задач.

 

Типы  полномочий:

1) Линейные полномочия (передаются  непосредственно от начальников   к подчиненному по иерархии  уровней управления).

2) Аппаратные (штабные) полномочия (рекомендательные  полномочия, обязательные согласования, а также параллельные или функциональные  полномочия, помогающие руководителю  использовать специалистов без  нарушения принципа единоначалия).

 

Централизация – это процесс реализации руководством высшего звена, большей части полномочий, необходимые для принятия важнейших решений.

 

Децентрализация – это Процесс распределения полномочий по нижестоящим уровням управления.

 

Достоинства централизации:

1) Обеспечивается стратегическая  направленность управления.

2) Устраняется дублирование управленческих  функций. Улучшается их контроль  и координация.

3) Принятие решений концентрируются  в руках тех, кто лучше знает  ситуацию, тем самым уменьшается  принятие ошибочных решений.

 

Достоинства децентрализации:

1) Обеспечивается гибкость и маневренность  управления.

2) Сокращаются информационные потоки.

3) Снимается перегрузка центрального  аппарата второстепенными проблемами.

4) Обеспечивается возможность принятия  решений лицами, хорошо знающими  конкретную ситуацию.

 

Недостатки  централизации:

1) Негибкость процесса управления.

2) Увеличивается время на передачу  информации и возможности её  искажения.

 

Недостатки децентрализации:

1) Решениям придается тактический  характер.

2) Затрудняется координация управленческой  деятельности.

3) Появляется возможность проявления сепаратизма и разрушения организации.

4) Возможность игнорирования общеорганизационных  интересов.

 

Линейная  структура.

Достоинства линейной структуры управления:

1) Единство и четкость распорядительства.

2) Согласованность действий исполнителей.

3) Четкая система взаимных связей  между руководителем и подчиненным.

4) Быстрота реакции в ответ на  прямые указания.

5) Личная ответственность руководителя  за конечный результат и деятельность  своего подразделения.

6) Получение исполнителями увязанных  между собой распоряжений и  заданий, обеспеченных ресурсами.

Недостатки  линейной структуры:

1) Низкий уровень специализации  управления.

2) Ярко выраженный авторитарный  стили руководства.

3) Тенденция к волоките при решении  вопросов, касающихся местных подразделений.

4) Отсутствие подразделений по  планированию и подготовке управленческих  решений.

5) Перегрузка руководителей высшего  уровня огромным количеством информации и множественность контактов с подчиненными и вышестоящими руководителями.

6) Высокие требования к руководителю  по различным вопросам.

 

Функциональная  структура управления.

Преимущества:

1) Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций.

2) Освобождение линейных руководителей  от решения многих специальных  вопросов и расширение и возможности  по оперативному управлению организации.

3) Быстрые коммуникации (связи).

4) Возможность использования в  работе консультаций опытных  специалистов, что уменьшает потребность  специалистов широкого профиля.

Недостатки:

1) Длительность процедур принятия  решений.

2) Отсутствие взаимопонимания и  единства действий между функциональными  структурами.

3) Снижение ответственности исполнителей  за работу, так как каждый получает  указание от местных руководителей.

4) Дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений, получаемых  работниками.

 

Линейно-функциональная структура управления.

Достоинства:

1) Повышение качества решений.

2) Освобождение руководителей от решение узкофункциональных вопросов.

3) Подчиненность каждого работника  только одному руководителю.

Недостатки:

1) Отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне между производственными  и структурными уровнями.

2) Чрезмерная развитость системы взаимодействия по вертикали.

3) Заинтересованность каждого структурного  подразделения в достижении своей  узкой цели в ущерб общей  цели организации.

4) Аккумулирование на верхних уровнях  полномочий по решению множества  оперативных задач в ущерб  решения стратегических.

 

Линейно-штабная  структура управления.

Достоинства:

1) Более глубокая и осмысленная  подготовка управленческих решений.

2) Освобождение линейных руководителей  от чрезмерной нагрузки.

3) Возможность привлечения специалистов (экспертов) в определенных областях.

Недостатки:

1) Тенденция к чрезмерной централизации.

2) Сохранение высоких требований  к высшему руководству, принимающие  решения.

3) Недостаточно четкая ответственность  за реализацию принятых решений,  так как те, кто готовят решения,  не участвуют в его реализации.

 

Дивизиональная

Это совокупность структурных подразделений, структурированных по определенному  критерию В качестве критерия может выступать выпускаемая продукция, ориентация потребителя и т.д.

Достоинства:

1) Более тесная связь с потребителем. Ускоренная реакция на изменение  внешней среды.

2) Улучшение координации работ  в структурных подразделениях  вследствие подчинения одному  лицу.