Сущность социального менеджмента

Парадигмы управления XXI века — соединение науки, искусства  и опыта.

Современный управ енческий опыт свиде ельствует  о том, что возрастает профе сионализм  управленцев. Время дилетантов и  специалистов «на все руки» уходит в прошлое. В большинстве стран  поняли, что далеко не каждый человек  способен управлять, даже если он квалифи  ированный инженер, врач, учитель, ученый и т.д. Для управления требуется  еще что-то: допол ительные личные дарования, специальная профес иональная  подготовка, накопленный личный опыт управ енческой деятельности. Получила юридическое закрепление специальность: управляющий, управленец, менеджер. Такие  люди стали рассм триваться в  качестве «золотого фонда» нации.

ДЛЯ российского  сообщества не подходят американские традиции прагматизма в управлении на уровне менеджмента, которые соот етствуют их чертам наци нального характера, философ-ско-мировоз ренческим принципам  достижения успеха не всем обществом, а его отдельными представителями, неприемлема также реализация в  управлении принципа: «хорошо мне  — хорошо фирме, обществу в целом».

В то же время  даже беглое сопо тавление российской коллек ивистской (общинной) ментальности с японской (азиатской) корп ративной мотивацией эконо ического поведения показывает их органическое родство. Поэтому для моти ационной модели менеджмента в России ближе принцип, наполненный высоким нравственным содержанием: «в условиях свободного рынка прибыль — награда, которую общество вручает тем, кто служит его интересам». Исходя из этого посыла, российские программы экон мических преоб азований должны всесторонне учитывать как особенности национальной ментальности, так и сложившиеся моти ационные стратегии деятельности.

Очевидным выводом, к которому приходят компании во всем мире, является необ одимость сокращения числа управ енческих уровней. Вместо пирамиды менеджеров среднего звена  основное внимание следует уделить  проектным командам и межфунк  иональной работе.

Новейшие  инфор ационные технологии позволяют  снимать как иерархические, так  и геогр фические барьеры. Это связано с тем, что необходимы высокая скорость разработки новой продукции и ее доставка, высокая опер тивность принятия решений.

Сущность  новых подходов в управлении организацией отражает концепция: «менеджмент без  иерархии» («Management ohne Hierarie»), которая  ставит цели:

•  учреждение автономных групп с высоким потенциалом самоуправления;

•  утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен одно торонней ориентации на экон мический результат;

•  учет экон мических требований в принятии предприни ательских решений.

С этой концепцией управления корре пондирует новая  парадигма построения организации  — обучающая организация. Единой модели такого сообщества нет —  это, скорее, философия, или отношение к тому, что есть организация, в чем заключается роль ее сотрудников. Предполагается, что каждый из них может принять участие в иден ификации и разрешении проблем, что позволяет организации постоянно экспериментировать, совершенствоваться, использовать вновь откр вающиеся возможности. Все орган зационные усилия направлены на повышение качества товаров и услуг и удовл творение спроса потребителей. В обучающейся организации основной упор делается на команды и системы, а не на иерархию.

Менеджеры, занимающие высокие посты в обучающей  организации, являются лидерами, видение  будущего которых разделяют все  сотрудники. Такие менеджеры разр батывают осново олагающие идеи: миссию, цели и базовые культурные ценности, формирующие поведение и отношение  к труду.

В этих организациях используется концепция наделения  властью. Имеются в виду не столько  передача властных: полномочий, сколько  определение менеджментом потенциала сотрудников и его раскрытие.

В обучающей  организации традиционная орган  зационная структура иерар ического типа, наиболее адекватная командной  цепочке сверху вниз, уступает место  структурам новым, более плоским, обесп  чивающим поддержку самоу равляемых  конк рирующих команд, включающих в  себя предс авителей разных отделов  и разных уровней управления.

Многие ученые, специали ирующиеся на проблемах  управления, склоняются к мысли, что  в XXI в. обычной общеп изнанной орган зационной структурой во всех странах мира станет креативная сеть. Она требует иннов ционного подхода и мышления, существенно отличающихся от того, что лежит в основе традиционной иера хической корпорации.

Хороший пример креативной сети дает автомобилестроение. Креативный подход под воздействием таких факторов, как изменения  в потре ительском спросе, госуд  рственное регулирование, а также  конкурентное давление, совершил инно ационную революцию. Он позволил снизить  вес автомобиля, уменьшить расход топлива, усилить меры безопасности, повысить срок службы и эксплу тационные  качества автомобилей. В инно ационной революции важную роль сыграл принцип аутсорсинга в отношении много исленных компаний-поставщиков. Это значит, что каждое п§ртнерское объединение выходило далеко за рамки простых отношений субподряда. Головные организации ожидают от своих партнеров первого, второго и третьего порядков творческого подхода. При этом разработка инноваций осуще твляется на основе постоянно действующих взаим отношений со сборочными пред риятиями и конечным потребителем. Фирмы-аутсор-серы берут на себя ответ твенность за исследования, дизайн, соверше ствование и тестирование продукции. Даже мелкие сервисные фирмы все больше полагаются на другие фирмы, используя их постоянные инновации.

Креативная  сеть становится ключом к успеху и  для розничной торговли. Процессы в розничной торговле в настоящее  время включают подробный диалог с произ одителем по поводу потребностей клиентов и модификаций продуктов.

Возрастающее  число компаний связывают инновации  с акаде ическими универ итетскими  исследованиями; для укрепления связей между униве ситетами и корпорациями создается большое число научно-исследо  ательских технопарков.

Таким образом, принцип креативной сети сводится к  следующему: посредник должен повышать ценность продукта.

В России эти  процессы происходят с точностью  до наоборот. Здесь мелкий бизнес вместо инно ационных разработок новых продуктов отдает венчурные заказы крупному предпринимательству.

В принципе каждая компания стремится к созданию не просто добротной продукции, а  брендов, способных завоевать массовый рынок. Для достижения такой задачи менеджмент фирмы должен добиваться, чтобы все ее сотрудники становились  носителями духа бренда как на корпоративном, так и на профес иональном уровне. Если, к примеру, компания заявляет о своей приве женности идеям технического прогресса, управляющему необходимо набирать, обучать и возн граждать работников, отвечающих такому условию. Этот прог ессивный подход должен быть свойствен всем и каждому: мастеру цеха, водителю фургона, бухгалтеру и торговому агенту.

Оценивать эффе тивность построения своего бренда компании должны не по устаревшим категориям —  «осведомленность», «узнавание» и  «отклик», а по более полному набору критериев, включающему в себя: воспр  нимаемую покупателем ценность марки, удовлет оренность покупкой, платежеспособность, приве женность покупателя данной марке.

В заключение отметим, что процесс управления вмещает все многообразие человеческой жизнедеятельности: психика человека и технические изделия; внутренние побу ительные мотивы и внешние прину  ительные регуляторы; интерес и информацию; эври тические способности и элементарные физические усилия; научные знания и персональный опыт; интуицию и  матем тический расчет; правовое регу ирование и свободу поиска; современный компьютер и обыкновенную грамотность; космические системы связи и умение слушать и слышать друг друга; навыки командовать и готовность подчиняться и т.д.