Теории мотивации в современной управленческой практике

n:justify">То, насколько вы мотивированы прилагать определенные усилия в конкретный момент времени, зависит от ваших специфических целей, а также от вашего восприятия того, что для достижения этих целей необходимо обеспечить определенный уровень интенсивности труда. Ниже обсудим специфические моменты теории ожиданий и применим ее на практике.

Во-первых, результат (вознаграждение) может быть позитивным: зарплата, уверенность в будущем, поддержка коллектива, доверие, дополнительные льготы, шанс обнаружить свои таланты и способности и завязать товарищеские взаимоотношения с близкими по духу коллегами. Однако результаты могут носить и негативный характер, для служащего: усталость, скука, ощущение разочарования, обеспокоенности, грубость непосредственного начальника или угроза освобождения. Стоит иметь в виду, что реальное положение в этом случае не имеет никакого значения. Решающим моментом является то, как данный результат воспринимается индивидуумом, независимо от того, правильно ли его восприятие и отвечает ли действительности.

Во-вторых, необходимо определить, насколько привлекательные для служащих достигнуты ими результаты или полученное вознаграждение. Оценивают они их положительно, негативно или нейтрально? Несомненно, что эта оценка субъективна и зависит от индивидуума, его личных характеристик и потребностей. Человек, который считает конкретное вознаграждение привлекательным, – то есть оценивает ее положительно, – будет хотеть его добиться, чем этого не делать. Другие же работники полностью могут оценить такое же вознаграждение негативно и отказаться от усилий, необходимых для ее получения. Третьи могут отнестись к ней нейтрально.

В-третьих, стоит определить, какой стиль поведения должен выбрать служащий, чтобы добиться желаемого вознаграждения. Возможность получения вознаграждения вряд ли окажет какое-либо влияние на интенсивность труда любого конкретного работника, если у него нет ясного и однозначного представления о том, что именно необходимо сделать, чтобы ее добиться. Например, что значит характеристика "он работает хорошо" как оценка производительности труда? На основе каких критериев оценивается работа служащих?

 

И наконец, определим, каким образом служащий оценивает свои шансы выполнить то, о чем его просят. И даже после того, как работник оценил свои навыки и способности, необходимые для контроля над факторами, которые ведут к успеху, какая вероятность того, что он действительно сможет успешно выполнить работу на нужном уровне.

Таким образом, основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношения между его усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью удовлетворенности в результате достижения индивидуальной цели. Будучи ситуативной моделью, теория ожиданий признает, что какого-либо универсального объяснения, которое именно мотивирует ту или другого человека, не существует. Кроме того, даже знание, какие именно потребности стремится удовлетворить индивидуум, не гарантирует высокую уверенность, что красивая производительность труда непременно приведет к их удовлетворению.

Обобщим  вопросы связанные с теорией ожиданий. Во-первых, стоит сказать, что в ней уделяется особенное внимание денежным и другим вознаграждениям. Следовательно, мы должны выходить с того, что вознаграждение, которое предлагает организация, совпадает с тем, чего хочет индивидуум. Стоит помнить, что данная теория основана на личном интересе, поскольку каждый индивидуум стремится к максимому ожидаемое им удовлетворение своих потребностей. Во-вторых, теория ожиданий акцентирует внимание на идее, что менеджеры должны понимать, почему их служащие рассматривают те или другие результаты своей деятельности как привлекательные или непривлекательные. Стоит стремиться вознаграждать индивидуумы именно тем, что лично они оценивают положительно. В-третьих, в этой теории особенное значение предоставляется ожидаемым от человека линиям поведения. Знают ли служащие, чего от них ожидает организация и как будут оцениваться их действия? И наконец, теория ожидания учитывает момент восприятия. Реальное положение в этом случае не существенно. Уровень усилий, затрачиваемых индивидуумом, определяется на основе его собственного восприятия результатов выполненной им работы, полученной им вознаграждения и удовлетворения индивидуальной цели, а не реальными, фактическими результатами. . 

 

1.3.2 Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. 

  Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой на старом , у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы.

Во многих из нас заложенное стремление сравнивать себя и свои достижения с достижениями других людей. Сегодня исследователи собрали большой фактический материал, который подтверждает, что служащие постоянно сравнивают свое соотношение "затраты /результат" с этим же соотношением других работников и что несправедливое отношение достаточно негативное влияет на уровень прилагаемых ими усилий.

В соответствии с теорией справедливости, разработанной Дж. Стейси Адамсом (J. Stacey Adams), необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда отвечают прилагаемым на рабочем месте усилиям и потом сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку такой же как и у других его коллег, то он понимает, что с ним ведут себя справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения, и он уважает, что его или "недооценили", или "переоценили".

Теория справедливости признает, что для исправления несправедливости служащей могут (1) исказить данные о своем соотношении взноса и результатов, или этих сведениях о других работниках; (2) вести себя так, чтобы заставить коллег изменить свои показатели данного соотношения; (3) вести себя так, чтобы изменить свои показатели; (4) выбрать для сравнения другую человека; (5) освободиться из работы. Более того, в соответствии с этой теорией, особенно в тех случаях, когда речь идет о несправедливой оплате труда, реакция служащих, которые считают себя "недооцененным" или "переоцененным", в определенной мере зависит от того, как им насчитывается заработная плата – почасово или сдельно.

 

1.3.3 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то,[18,45]что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 

  Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности. 

  Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. 

  Например, если в определенный момент времени человеку

требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. 

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. 

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Раздел 2. Современные проблемы мотивации служащих

 

Выше мы обсудили ряд теоретических вопросов, связанных с мотивацией служащих в организациях. Понимание принципов и прогнозирование успеха процесса мотивирования работников всегда было и продолжает оставаться одним из важнейших аспектов исследований менеджмента. Однако стоит сказать, что навыть сами последние исследования в этой сфере подтверждают наличие целого ряда достаточно серьезных проблем, связанных в первую очередь с рабочими местами, таких как мотивация разнообразной рабочей силы, использования программ "плата за эффективность", управления с предоставлением финансовой документации, внедрения программ приобретения акций работниками компании (Employee Stock Ownership Plans – ESOP) и мотивация "новой рабочей силы". Предлагаю  детально ознакомиться с каждым из этих сложных заданий.

 

2.1 Мотивация в условиях разнообразной рабочей силы

 

Чтобы максимально повысить мотивацию работников в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны быть гибкими. Так, например, исследования показали, что мужчины больше ценят автономию своих рабочих заданий, чем женщины.

С другой стороны, такие факторы, как возможность учебы, удобные времена работы и красивые межличностные отношения в организации более важные для служащих женского пола. Менеджеры должны понять и признать, что способы мотивации матери-одиночки, у которой на иждивении двое детей и которая работает полный рабочий день, чтобы удерживать семью, достаточно существенно отличаются от методов мотивации молодого, неженатого служащего, который работает полный рабочий день, или летнего работника, который продолжает работать только для того, чтобы увеличить свой пенсионный доход. Все служащие нуждаются личные разные и цели, какие они стремятся удовлетворить благодаря своей работе. Стоит признать, что для разных людей необходимы разные типы поощрений, только в этом случае можно добиться успеха в мотивации служащих с разнообразными потребностями.

Сегодня именно для повышения мотивации в условиях разнообразной рабочей силы организации разрабатывают так называемые семейные программы и применяют гибкую рабочую графику. Например, понятие "работа" для большинства людей в Северной Америке значит, что человек должен выйти из дома, доехать к офису или заводу, начать свою деятельность в 8.00 или 9.00 утра и проделать определенное количество часов, и все это делается пять дней в неделю. Однако это никоим образом не обязательная схема. В зависимости от состояния рынка труда, вида работы, которая должна выполняться, и преимуществ служащего менеджеры могут рассмотреть возможность введения сжатой рабочей недели, гибкого рабочего графика, разделение работы между двумя работниками или дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего компьютера).

Сжатая рабочая неделя – это рабочая неделя, которая состоит из четырех рабочих дней длительностью по 10 часов (так называемая программа 4-40).

Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход до сжатой рабочей недели представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. Гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решение семейных проблем. Нужно, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, которые используют сжатая рабочая неделя, обнаружили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности работников до конца более длительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелания некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не разрешает все проблемы, много организаций пробуют другие варианты, которые позволяют обеспечить работников повышенной степенью свободы, например, вводят гибкую рабочую графику.

Система гибкого рабочего времени (известная в народе как гибкий график) являет собой систему планирования рабочего времени, при какой служащей обязываются отрабатывать в неделю конкретное количество часов, но при этом они в некоторой степени могут самостоятельно распределять свое время.

При использовании гибкого графику назначается основное время, когда все служащие должны присутствовать на работе, однако время начала, окончания работы и перерыва на обед устанавливается самими работниками. Насколько же широко распространена эта система? Следует отметить, что в начале 1970-х годов она использовалась далеко не всеми компаниями. Однако к середине 1990-х годов около 85% больших фирм начали предлагать своим служащим несколько вариантов гибкого графика. Такой график способствует снижению прогулов, улучшению морального климата в организации и повышению интенсивности труда работников. Поскольку гибкий график позволяет служащим самостоятельно планировать свое рабочее время и, следовательно, при его использовании учитываются персональные потребности отдельных работников, он может служить средством мотивации. Эта система имеет и свои недостатки, особенно с точки зрения менеджеров. Во-первых, при ее приложении усложняется задание управления подчиненными вне общего основного времени; во-вторых, она приводит к беспорядку при переменной работе. Кроме того, определенные сложности нередко возникают, когда на рабочем месте в нужный момент не оказывается специалиста, который владеет специфическими навыками или опытом; и наконец, эта система чрезвычайно усложняет и повышает стоимость процесса планирования и управления рабочим временами. Кроме того, гибкий график непригоден для некоторых видов работ через взаимозависимость заданий, например, операторов сборочного конвейера, продавцов в универмагах и секретарей, то есть когда деятельность служащего в значительной степени зависит от других людей, как внутри организации, так и поза ею.