Теории мотивации в современной управленческой практике

Еще один вариант распределения рабочего времени, которое эффективно применяется для мотивации работников в условиях разнообразной рабочей силы, — это разделение рабочего задания.

Подол рабочего задания – это практика, при которой работу, которая охватывает 40 часов на неделю, делят между двумя или несколькими служащими. Данный вид распределения рабочего времени очень удобен, например, для людей, которые имеют детей школьного возраста, а также для пенсионеров, которые хотят работать, но при этом стремятся избавиться от проблем и требований, характерных для полного рабочего дня. Такой график обеспечивает преимущества как для отдельных служащих, которые получают работу, которая удовлетворяет их потребностям, так и для организации, что благодаря нему может использовать опыт и таланты не одного, а нескольких работников, и нанимать квалифицированных профессионалов, которые не могут или не хотят работать полный  рабочий день. Кроме того, исследования показали, что разделение работы нередко способствует повышению производительности труда. Люди, которые работают на таких условиях, обычно имеют лучшие показатели посещаемости, чем постоянные работники, занятые полный рабочий день.

Благодаря стремительному развитию компьютерных технологий у менеджеров появилась альтернатива проектированию мотивирующих рабочих заданий в условиях разнообразной рабочей силы. Воспользовавшись этим вариантом, они могут предоставить служащим возможность выполнять работу дома. Этот способ организации рабочего времени получил название дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью домашнего компьютера.

Дистанционного присутствия на рабочем месте с помощью домашнего компьютера – объединения с помощью компьютерной и модемной связи людей, которые работают дома, с коллегами и менеджерами, которые работают в офисе.

Сегодня значительная часть обязанностей "белых воротничков" может выполняться служащими дома, по крайней мере, технически. Благодаря модемам и компьютерам служащие, которые работают дома, связываются с другими сотрудниками и менеджерами, которые работают в офисе.

В наши дни в Соединенных Штатах Америки больше 11 миллионов человек работают дома на домашнем компьютере: принимают заказ от клиентов, составляют отчеты и заполняют другие бланки документов, а также занимаются обработкой или анализом информации. В числе больших компаний, которые широко используют этот способ, такие известные фирмы, как Levi Strauss, Pacific Bell, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, America Express и J. С. Penney.

Для служащих этот вариант обеспечивает две основные преимущества: сокращения времени и усилий, которые придется тратить на дорогу из дома на работу и назад по чрезвычайно загруженным городским трассам, и повышения гибкости обслуживания потребностей их семей. Однако этот вариант также имеет ряд недостатков. Так, например, человек, который работает дома с использованием домашнего ПК будет пропускать общественно культурные мероприятия, которые проводятся в организациях традиционного типа. Возникает также вопрос, не снижаются ли шансы таких служащих на повышение зарплаты или продвижение по службе в сравнении с работниками, которые работают в офисе, то есть в непосредственной близости к руководству? Не уместная в этом случае поговорка ли "из глаз прочь – из сердца прочь"? Смогут ли эти люди четко размежевать свои рабочую и домашнюю роли? Ответы на такие вопросы станут основой при решении, имеет ли данный способ организации работы шансы на последующее развитие.

Для того, чтобы эффективно управлять персоналом в условиях разнообразной рабочей силы, менеджеры должны проявлять большую гибкость, учитывая национально-культурные особенности служащих. Теории мотивации, какие мы обсудили выше, были разработаны в основном психологами из США, и их истинность проверялась также на основе исследований американских работников. При использовании этих теорий в условиях других культур их, возможно, будет нужно немного изменить.

Так, например, концепция личной заинтересованности лучше всего соглашается именно с капиталистическим способом производства и из индивидуализмом, которому уделяется в Соединенных Штатах Америки значительное внимание. Поскольку почти все теории мотивации, представленные в этой теме, основаны на факторе личной заинтересованности, они, полностью вероятно, будут отлично работать в таких странах, как Великобритания и Австралия, в которых эти ценности также ценятся очень высоко. Однако в других странах, в которых больше ценится коллективизм, а не индивидуализм, таких как Венесуэла, Сингапур, Япония или Мексика, связь с организацией основывается на лояльности индивидуума к организации или обществу, а не на его личных интересах. Служащие в культурах такого типу обычно больше тяготеют к проектированию рабочих заданий, основанному на принципах подчинения интересам коллектива и групповой оценки выполненной работы. Кроме того, в таких культурах наблюдается меньшая зависимость служащих от страха освобождения, даже если законы страны позволяют менеджерам освобождать работников, поскольку последние обычно убеждены, что в этом случае о них непременно "позаботится" большая семья, друзья или соседи.

Еще одним примером теории мотивации с ярко выраженным американским наклоном может служить концепция потребности в успехе. Тезис о том, что высокая потребность индивидуума в достижении успеха действует как внутренний фактор мотивации, допускает наличие двух культурных характеристик – готовности к умеренному риску и стремлению к высокой интенсивности труда. Это исключает использование данной теории в странах с высокими показателями неприятия неопределенности и женственности. Таким образом, она может с успехом применяться исключительно в англо-американских странах: Новой Зеландии, ПАР, Ирландии, Соединенных Штатах Америки и Канаде.

И все-таки, результаты ряда недавних исследований деятельности менеджеров в других странах (не в США) свидетельствуют о том, что некоторые аспекты теории мотивации могут применяться не только в упомянутых выше государствах. Так, например, разные методы подкрепления оказались эффективными для изменения отношения к работе служащих русских текстильных фабрик. И все-таки не следует делать вывод, что способы мотивации, которые отлично действуют на американских предприятиях, дадут такие же результаты в условиях других культур.

Изменение метода мотивации для того, чтобы привести его в соответствие с другой культурой, приводит к достаточно неоднозначных результатов. Мотивационные методы, которые хорошо срабатывают, например, в Китае, могут вовсе не подходить для использования в Северной Америке. Так, например, в большом универмаге, расположенном в Сиани (Китай), ежегодно выбирают 40 наихудших продавцов. Эти служащие должны составить самокритичные замечания и проанализировать свои недостатки. Потом менеджеры вывешивают над их рабочими местами доску с их фотографией и объявлением, что они вошли в группу "сорока наихудших". Такой метод наказания стал реакцией управленческого персонала на чрезвычайно низкий уровень обслуживания, и решение им воспользоваться основывалось на том, что китайским служащим пожизненная занятость гарантируется государством. Менеджеры универмага решили, что работники, отобранные для получения "приза" за наихудшую работу, будут иметь сильный стимул для повышения качества обслуживания для того, чтобы доску с их фотографией сняли. Однако следует отметить, что хотя такая мотивация через унижение может быть приемлемой и эффективной в Китае, достаточно маловероятно, чтобы такой метод дал красивые результаты в Северной Америке.

2.2 Плата за эффективность

Почему большинство людей работают? Большинство людей работают потому, что получает за работу определенную сумму денег, что позволяет удовлетворить потребности и реализовывать разные желания. Поскольку плата является существенной переменной мотивации как один из типов вознаграждения, необходимо рассмотреть, как ее можно использовать для стимулирования высокой интенсивности труда. Взаимосвязь между платой и мотивацией объясняет цель и логику программ "плата за эффективность".

Программы "плата за эффективность" являют собой планы компенсации, согласно которым оплата труда служащих осуществляется на основе определенного критерия интенсивности их работы.

Примерами могут служить сдельная и поощрительная системы заработной платы, привлечения работников к участию в прибылях и аккордні премии. Все эти формы оплаты отличаются от традиционных компенсационных планов тем, что служащему платят не за время, проведенное им на рабочем месте, а за эффективность его работы. В такой мере может быть индивидуальная производительность, интенсивность труда бригады или рабочей группы, производительность отдела или общие показатели прибыльности организации. Например, бригады служащих в корпорации Mobil имеют право на поощрительное вознаграждение за высокую эффективность труда всего коллектива, который составляет до 30% от тарифной ставки. Можно привести и еще один пример: шестеро служащих розничного состава-магазина Comfort Shoe Specialists, расположенного в торговом центре на окраине Сент-Луиса, еженедельно получают премию в размере 50 долларов, если проведенные ими в течение недели продажи превышают показатели предыдущей недели.

Такое вознаграждение за эффективность, полностью вероятно, больше всего соглашается с теорией ожиданий. Чтобы максимально повысить мотивацию индивидуума, он должен чувствовать сильную взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением. Если же вознаграждение распределяется не на основе рабочих показателей, – например, в соответствии с занимаемой должностью, на основе производственного стажа или в результате одновременного повышения заработной платы всем сотрудникам, – служащие скорее всего снизят свои усилия.

В последние годы программы "плата за эффективность" завоевывают все большую популярность. Да, в ходе анализа фирм обнаружили, что 61% респондентов практикуют ту или другую форму данного метода оплаты, потому что он обеспечивает высокий уровень мотивации в совокупности с жестким контролем над уровнем расходов. С точки зрения мотивации, если часть или вся зарплата выплачивается работнику на основе эффективности его работы, его внимание и усилие будут сосредоточены на этом критерии и такое отношение будет подкрепляться с помощью вознаграждений. Если рабочие показатели работника, бригады или организации снижаются, уменьшается и размер вознаграждения. Таким образом, появляется стимул для стойких усилий и сильной мотивации. Кроме того, премии, размер которых определяется в зависимости от эффективности работы, и другие поощрительные вознаграждения позволяют избежать фиксированных расходов на постоянное увеличение платы и, следовательно, экономят средства компании.

Насколько же эффективные программы "плата за эффективность"? Проведенные исследования свидетельствуют о том, что они работают достаточно хорошо. Так, например, одна из них обнаружила, что компании, которые реализуют такие программы, достигали высших экономических показателей, чем те, которые этого не делали. Еще одно исследование показало, что системы поощрений, которые базируются на результатах, влияли на показатели объемов продажа, уровень удовлетворения клиента и прибыль организации.

2.3. Менеджмент с предоставлением финансовой информации

Сегодня много организаций самих разных размеров привлекают своих служащих в процесс принятия решений на их рабочих местах. При этом финансовую отчетность по деятельности компании становится для них доступной. Это делается для того, чтобы у служащих появился стимул стремиться принимать наиболее эффективные решения и они лучше понимали содержание того, что они делают, как они это делают и каким образом их деятельность влияет на окончательный практический результат работы организации в целом. Такой метод известный за названием менеджмент с предоставлением финансовой информации.

Менеджмент с предоставлением финансовой информации – метод мотивации, в соответствии с которым финансовые отчеты организации доступны для всех ее служащих. По итогам исследования, проведенного компанией Ernst & Young LLP, работники, к которым относятся как к деловым "партнерам", как правило, должны больше мотивов вносить максимально большой личный взнос в повышение рентабельности своей организации и работают с большей производительностью.

Организации пользуются этим методом для того, чтобы побуждать служащих мыслить "по-хазяйски" и обращать внимание на то, как их личные решения и действия влияют на финансовые результаты деятельности всей фирмы. При этом следует отметить, что в большинстве служащих отсутствующий опыт и подготовка, необходимые для чтения и понимания финансовых отчетов организации, и их стоит научить этому. После этого управленческий персонал должен регулярно предоставлять подчиненным данные о финансовых результатах работы компании.

Некоторые организации, используя этот метод мотивации, пошли даже дальше. Так, например, у компании Springfield Remanufacturing, расположенной в Спрингфилди, штат Миссури, служащие не только имеют доступ к финансовой информации, но также получают премии и бонусы на основе показателей их взноса в увеличение прибыли. Благодаря использованию такого метода паевого участия работников в прибыли служащей начинают четко видеть связь между своими личными расходами труда, результатами своей работы и результатами деятельности компании в целом. В компании Allstate's Business Insurance Group, например, уважают, что именно благодаря менеджменту с предоставлением финансовой информации им удалось всего за три года повысить показатель прибыльности своих акций с 2,9% до 16,5%. Служащие компании пройшли специальную подготовку, выучили принципы основных финансовых операций, их регулярно знакомили с финансовой информацией. По словам президента этой компании: "Это позволило привлечь людей в процесс управления и дало им возможность почувствовать себя хозяевами своей фирмы. Они поняли, что каждый из них способен значительно влиять на практические результаты деятельности организации в целом".

2.4. Мотивация "новой рабочей силы"

В современном деловом мире существуют специфические группы, мотивация которых являет собой самое сложное задание для менеджеров. В этом разделе мы рассмотрим ряд достаточно интересных способов, которыми пользуется управленческий персонал, мотивируя представителей таких категорий, как профессиональные служащие, временные работники, а также работники с низкой квалификацией и работники, которые получают минимальную зарплату.