Теории мотивации в современной управленческой практике

Мотивация профессионалов. Профессионалы, как правило, отличаются от непрофессионалов. Они имеют отличную подготовку и больший опыт в своей сфере. Они отданы быстрее своей профессии, чем работодателям. Чтобы постоянно быть в курсе событий в своей деятельности, им необходимо регулярно совершенствовать знание, а через их преданность и любовь к профессии они редко работают, как говорится "от и к".

Следует отметить, что деньги и карьерный рост обычно занимают никоим образом не наивысшие позиции в списке их приоритетов профессионалов. Потому что их работа, как правило, оплачивается хорошо и они наслаждаются тем, что они делают на своем рабочем месте. При этом очень большое значение для профессионалов обычно имеет сложность поставленных перед ними заданий. Они любят сталкиваться со сложными проблемами и находить для них решение. Их главное вознаграждение за работу – непосредственно сама работа. Профессионалы также высоко ценят поддержку других людей. Они хотят, чтобы другие считали, что их деятельность очень важна. В сущности, это касается всех служащих, однако для большинства искренних профессионалов робота является смыслом жизни, в то время как непрофессионалы обычно имеют другие интересы, не связанные с профессиональной деятельностью, способные компенсировать потребности, не довольные на рабочем месте.

На основе всех этих фактов можно определить основные моменты, которые необходимо учитывать в процессе мотивации профессионалов. Во-первых, им стоит поручать долгосрочные и сложные проекты. Кроме того, им необходимо предоставить значительную автономию и позволять планировать свою работу так, как они считают нужным. Их стоит поощрять, предоставляя возможность совершенствоваться в профессиональном плане: посещать разные курсы, симпозиумы, конференции и так далее, поскольку это позволит им быть в курсе событий в своей отрасли. мотивирующим фактором для профессионалов является также признание важности того, что они делают. Проявляйте любознательность и используйте любые другие методы, которые могут продемонстрировать им, что вы искренне заинтересованы в их работе и очень высоко цените их взнос.

Мотивация временных служащих. Количество служащих, которые работают на полставки или временно, постоянно растет. Ликвидация миллионов рабочих мест в результате сокращений привела к увеличению количества вакансий для работающих неполный рабочий день, по контракту или с использованием других форм временной занятости. Работники этих категорий не чувствуют уверенность в завтрашнем дне или стабильности, характерных для служащих с постоянной занятостью, и они не отождествляют себя с организацией и не проявляют такую лояльность, как постоянные работники. Кроме того, временный персонал обычно не обеспечивается медицинским обслуживанием, пенсией и другими подобными льготами.

Что же может стать мотивом к труду для временных служащих? Ответ очевиден – в первую очередь это возможность получения статуса постоянного работника. Если постоянные служащие отбираются из числа временных работников, последние пытаются работать предельно эффективно и тщательным образом в надежде быть принятым в постоянный штат. Существует и менее очевидный мотив – возможность последующей учебы. Для временного служащего перспектива найти новую работу в значительной степени зависит от его навыков. Если такой работник видит, что работа, что он выполняет, способная помочь ему розвити те или другие важные навыки, его мотивация резко повышается. Кроме того, с точки зрения теории справедливости, менеджерам необходимо учитывать возможные последствия общего использования постоянного и временного штата, особенно если существует значительная разница в оплате их труда.

Если временно занятые служащие работают рядом с постоянными, которые при этом получают большую заработную плату и обеспечиваются всевозможными льготами за ту же работу, эффективность работников первой категории, полностью вероятно, будет ниже. Немного смягчить эту проблему может раздельное использование труда этих групп служащих или, если это возможно, перевод всех служащих на схему переменной оплаты или систему оплаты в зависимости от опыта и имеющихся навыков.

Мотивация служащих с низкой квалификацией и работников, которые получают минимальную зарплату. Допустимо, что вы только что закончили колледж и устроились на работу на должность менеджера. Вам доверили управление рабочей группой, которая складывается йз служащих с низкой квалификацией, которые получают минимальную заработную плату. Пообещать повышение зарплаты за высокий уровень выполнения работы этим работникам вы не можете; ваша компания просто не в состоянии себе это позволить. Кроме того, все они не имеют профессионального образования и квалификации. Какими же способами мотивации вы могли бы воспользоваться в таких сложных условиях? Следует отметить, что мотивация и обеспечение высокого уровня эффективности этих категорий работников – одна из самих тяжелых мотивационных проблем, с которыми сталкивается современный менеджер.

Очень часто управленческий персонал попадает в ловушку, ошибочно думая, что единственное, чем можно мотивировать людей, которые получают маленькую зарплату, – это деньги. Несомненно, денежное вознаграждение служит чрезвычайно серьезным фактором мотивации, однако это никоим образом не все, к чему стремятся такие люди и что могут предложить им менеджеры. Мотивируя служащих с минимальной зарплатой, руководители должны рассматривать и другие типы вознаграждения. Во многих компаниях, например, для этого разрабатывают специальные программы признания заслуг служащих, такие как определение лучшего служащего месяца, проведения ежеквартальных церемоний награждения работников, которые показали наивысшие результаты, или другие мероприятия, на которых отмечаются особенные достижения работников. Кроме того, во многих ресторанах быстрого питания или в розничных составах-магазинах можно нередко увидеть почетные доски, вывешенные на видных местах, на которых висит фотография "Лучший работник месяца". Программы данного типа нацелены на то, чтобы отметить и выделить работников, качество и эффективность работы которых на уровне, которого организация хотела бы добиться от всех других служащих. Многие менеджеры признают также большое значение устной похвалы. Однако в этом случае необходимо быть уверенным, что ваши слова звучат действительно искренне и в заслуженный адрес.

В сервисных отраслях, таких как туристический сервис, розничная торговля, дошкольное воспитание, ремонтные службы и так далее, в которых заработная плата оперативного персонала обычно не поднимается выше минимального уровня, много компаний наделяют людей значительными полномочиями при решении проблем с клиентами. При использовании модели характеристики рабочих заданий обеспечивается повышение мотивационного потенциала, поскольку в этом случае служащие на собственном опыте испытывают, какие преимущества несет расширение разнообразия навыков, целостность заданий, повышения их значимости, увеличения уровня автономии и качество и объем обратной связи. Например, недавно практически все рабочие задания в гостиницах сети Marriott International перепроектировали, в результате чего значительно увеличилось время непосредственного контакта большинства служащих с клиентами. Теперь работники могут самостоятельно решать много вопросов, связанные с обслуживанием, которые раньше переадресовывались начальнику или в другой отдел. Кроме того, теперь по крайней мере частично, оплата труда служащих этих гостиниц зависит от качества обслуживания клиентов, благодаря чему прослеживается четкая взаимосвязь между результатами их работы и получаемым ими вознаграждением (соотношение "результат/выгода" по теории ожиданий).

Раздел 3. Практическое применение теорий мотивации

Четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении заданий мотивации, не существует, однако рекомендации, представленные нище, приближают нас к этой цели. Предлагаем рассмотреть их более обстоятельно.

Рекомендации относительно мотивации служащих

1. Учитывайте наличие индивидуальных расхождений между людьми

2. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации служащих

3. Умело используйте цели

4. Следите за тем, чтобы цели воспринимались служащими как осуществлении

5. Вознаграждайте людей в индивидуальном порядке

6. Учреждайте вознаграждение на показателях эффективности

7. Проверяйте справедливость применяемой вами системы поощрений

8. Не игнорируйте материальное поощрение

1. Учитывайте наличие индивидуальных расхождений между людьми. Все современные теории мотивации основаны на том, что персонал – не однородная безликая масса. У каждого человека свои уникальные потребности; во всех разные жизненные позиции, личностные характеристики, они отличаются по другим важным индивидуальным переменным показателям. Например, прогнозы, сделанные на основе теории ожиданий, будут точнее для индивидуумов, которые имеют высокую степень самоконтроля, чем для людей, для которых это качество не характерно. Потому что убежденность первых в том, что они способны в значительной мере контролировать собственную жизнь, полностью соглашается с предпосылкой личной заинтересованности, которая лежит в основе теории ожиданий.

2. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации служащих. Сегодня есть огромное количество документальных свидетельств, что тщательное распределение людей для выполнения рабочих заданий с учетом их способностей, квалификации и персональных особенностей обеспечивает значительную преимущество в их мотивации. Например, служащие, нацеленные на успех, как правило, стремятся получить управленческую должность в малом бизнесе или стать начальником автономного подраздела в составе большой компании. Однако, если управленческая вакансия открылась в большой организации бюрократического типа, на нее стоит отобрать кандидата со значительной потребностью во власти и низкой потребностью в причастности. Не рекомендуется назначать человека, нацеленного на успех, на работу, не способную удовлетворить ее потребность. Люди данного типа лучше всего проявляют себя на рабочих местах, которые позволяют принимать участие в постановке умеренно сложных целей, а это означает определенную автономию рабочего задания и наличие постоянной обратной связи. Имейте в виду, что далеко не каждого человека мотивирует рабочее задание с высокой степенью автономии, ответственности и разнообразия заданий. Такая работа больше всего привлекает и эффективнее всего мотивирует служащих с высокой потребностью в успехе.

3. Умело используйте цели. Как мы уже знаем, теория постановки целей основана на предположении, что менеджеры должны обеспечить служащих конкретными целями и постоянно информировать их о том, насколько успешно они выполняют свою работу. При этом стоит помнить, что для людей, которые нуждаются в достижении успеха (обычно они составляют меньшинство в любой организации), существования внешних целей и заданий менее важно, поскольку люди с такими характеристиками мотивируются внутренне.

Если вы ожидаете противодействие будущим целям, то нужно привлекать служащих в процесс их выработки. Это значительно повысит уровень принятия целей. Если же это противореччит организационной культуре, используйте готовые цели. При этом стоит помнить, что, если концепция участия идет вразрез с культурой компании, служащие, полностью вероятно, будут воспринимать процесс своего участия как попытку ими манипулировать и потеряют к этому всякий интерес.

4. Следите за тем, чтобы цели воспринимались служащими как досягаемые. Независимо от того, насколько реальными поставлены перед служащими цели, если они считают, что их достичь невозможно, они будут добавлять меньше усилий для этого, поскольку посчитают эти действия бессмысленными. Таким образом, для менеджеров чрезвычайно важно добиться, чтобы служащие чувствовали и знали, что, потратив значительные усилия, они смогут выполнить поставленные перед ними задания и достичь намеченных целей. Для управленческого персонала это значит, что служащей должны быть способны выполнить работу и должны воспринимать процесс оценки эффективности их работы как надежный и обоснованный.

5. Вознаграждайте служащих в индивидуальном порядке. Поскольку все служащие нуждаются разные, стоит помнить: то, что действует как фактор подкрепления для одних людей, не будет таким для других. Менеджеры должны знать личные характеристики своих служащих и использовать эти знания для того, чтобы максимально индивидуализировать вознаграждения, распределение которых входит в их компетенцию. Обычно к ним относятся денежные вознаграждения, содействия в продвижении по службе, увеличения степени автономии, предоставления возможности принимать участие в разработке целей и в процессе принятия решений.

6. Учреждайте вознаграждения на показателях эффективности работы. Менеджеры должны назначать поощрение, основываясь на том, насколько качественно и быстро выполненная работа. Все другие факторы поощрения могут использоваться только для подкрепления первого. Основные виды вознаграждений, такие как повышение заработной платы и продвижение по службе, должны предоставляться за достижение служащими намеченных перед ними конкретных рабочих целей. Менеджерам также стоит постоянно стремиться к тому, чтобы принципы распределения вознаграждений были понятны для всех членов организации. Чтобы сделать систему поощрения больше прозрачной и потенциально повысить ее мотивирующий эффект, стоит избавиться от таинственности, которая окружает принципы распределения материальных средств, открыто сообщать людям сумму их вознаграждений, обнародовать данные о размерах премий за выполнение работы и использовать одноразовые выплаты, а не растягивать их на протяжении года.

7. Проверяйте справедливость применяемой системы поощрений. Служащие должны всегда видеть, что вознаграждения или достигнуты ими результаты отвечают потраченным ими усилиям. Обычно расхождения в оплате, уровне ответственности и других очевидных результатах объясняются разницей в опыте, способностях, потраченных усилиях. Проблема усложняется огромной разнообразностью как расходов, так и результатов, а также тем, что разные группы служащих по-разному оценивают их значимость. Так, например, в ходе одного из исследований, целью которого было сравнение работников, которые относятся к категориям "белых и синих воротничков", обнаружено около 20 типов разных расходов и результатов. При этом служащем из первой группы на первое место ставили такие исходные факторы, как эффективность труда и знания своей работы, в то время как в перечне производственных работников эти факторы стояли аж внизу списку. Дальше, по мнению "синих воротничков" наиболее важным взносом будут ум и личная заинтересованность работника в исполнении поставленного задания, – два фактора, которые по рейтингу офисных служащих получили достаточно низкую оценку. Что касается значимости результатов, то расхождения тоже наблюдались, хотя и не настолько резкие. Например, производственные работники очень высоко оценивали продвижение по службе, в то время как "белые воротнички", как правило, указывали этот фактор в нижней трети своего перечня. Таким образом, результаты этих исследований свидетельствуют: то, которое представляется справедливым с точки зрения одного индивидуума, другой посчитает несправедливым. Следовательно, идеальная система поощрений при распределении вознаграждений, судя по всему, должна подходить к оценке расходов по каждому рабочему заданию дифференцировано.