Учебно- методическое пособие на тему "Менеджмент"

Авторитарный стиль  руководства имеет несколько  разновидностей:

 

Агрессивный стиль. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно не приветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремиться держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает  контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

 

Агрессивно-податливый стиль. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному лидеру.

 

Эгоистичный стиль. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремиться к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным,  но не всегда верным решениям.

 

Добросердечный  стиль. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

 

3. Демократический  стиль управления

Демократический стиль  руководства (от греч. – народ и власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения.

 

Руководитель старается  быть максимально объективным к  подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива. Демократический  стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволяют улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники.

 

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при  осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия  для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создавая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

Имеются две разновидности  демократического стиля:

 

Совещательный стиль. Большинство проблем, вставших перед коллективом, убеждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. Руководители совещательного стиля руководства используют возможности двустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

 

Участвующий стиль. Основная идея – максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышении. Эффективности производства.

 

4. Либеральный  стиль управления

Либеральный стиль руководства (от лат. – свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.

 

Данный стиль руководства  отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников  одновременно минимальном участии  руководителя, который, по существу, самоустраняется  от руководящих функций. Обычно в  такой роли выступают люди достаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал принимает решения по указаниям вышестоящего руководства и стремиться уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

 

В организации, в которой трудиться такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия,  поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не требователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми старается им понравиться.

 

Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслаблено. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, - и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 5.ПРОЦЕСС  ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Тема 5.1.Понятие, классификация и показатели качества управленческих решений

ПЛАН:

1. Понятие и классификация управленческих решений
2. Условия и факторы качества управленческих решений
1. Понятие и классификация управленческих решений

Решение – это выбор  альтернативы. В процессе управления менеджеру приходится принимать  большое количество решений на стадиях  планирования, организации, мотивации и контроля. Так, составление плана на предстоящий период связано с принятием таких решений, как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных целей. Процесс организации вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управлении, об организации производственного или торгового процесса. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие формы и виды контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т.д.

Принятие решений в  управлении носит более систематизированный  характер, чем принятие решений в  частной жизни. Частный выбор  складывается на жизни одного человека и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направления действий не только для себя, но и для организации и других работников.

В практике управления существует множество ситуаций, в которых  руководителю приходится принимать  решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам.

Ниже представлена классификация  управленческих решений по наиболее существенным из них.

По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):

● индивидуальные (ЛПР);

● групповые (группа, принимающая  решение (ГПР)).

Например, директор предприятия  может принимать решения сам, а может поручить это управленческой команде (участвуя или не участвуя в процессе разработки).

По объекту принятия:

● личные (решения, затрагивающие  интересы ЛПР и окружающих его  близких людей, направлены на достижение личных целей);

●деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).

Личные решения: выбор специальности; выбор места работы; решение семейных проблем; выбор досуга; выбор друзей, спутника жизни и т. п.

Деловые: выбор стратегии; выбор способов реализации стратегии; размещение хозяйственных объектов; выбор методов мотивации; подбор кадров и т. п.

По уровню принятия:

● высший уровень (как  правило, стратегические решения, принимаемые  топ-менеджарами);

● средний уровень (как  правило, тактические решения, принимаемые  менеджерами среднего звена);

● низший уровень (оперативные  решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).

Высший уровень: руководитель с управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы и проекты).

Средний уровень: менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения.

Низший уровень: руководители подразделений и служб изыскивают необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий, докладывают о проблемах, возникающих в процессе реализации намеченных (стратегических, тактических, оперативных) планов.

По принципу (методам) разработки:

● алгоритмические (разрабатываются  по определенному алгоритму и  допускают строгую формализацию);

● шаблонные (допускают  частичную формализацию; разрабатываются  методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);

● оригинальные (разрабатываются  не использовавшимися оригинальными  методами).

Пример алгоритмического решения – прием на работу: установление должностных требований (критериев выбора); анкетирование, отсеивание заведомо несоответствующих кандидатур (по ключевым критериям); собеседование; выбор; принятие решения о приеме на работу.

Шаблонное решение (решение по аналогии). Существует проблема, например после получения рабочими заработной платы резко падает производительность труда. Такой случай уже имел место, проблема решилась тем, что заработную плату начали выдавать накануне выходных (решение имело положительный результат), следовательно, делаем так же.

Оригинальное  решение. Тот же случай, но после введения правила выдавать заработную плату рабочим накануне выходных рабочие в знак протеста начали брать в долг, чтобы не нарушать традицию собираться вместе именно пятого числа каждого месяца. Менеджеры подумали и решили сделать выходным именно день получения заработной платы. Проблема была решена.

По уровню решаемых проблем:

● стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей  и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);

● тактические (подчинены  стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);

● оперативные (подчинены  стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).

Стратегическое  решение. Главный конкурент предприятия начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции, сопоставимой по качеству, невозможен из-за устаревшего оборудования, да и рыночная ниша уже занята. Как быть? Руководство предприятия принимает решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества именно по выпускаемой предприятием продукции, при этом налаживает контакты с дилерами и учреждает свои предприятия-дилеры в нескольких крупных городах.

Тактическое решение. В целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.