Учебно- методическое пособие на тему "Менеджмент"

 

 

 

Рис.8. Простая схема  принятия решений

 

  Более же детальная  структуризация процесса принятия  решений (рис.9) предполагает, как  указывалось выше, выделение в  составе каждого  из этапов  выделение процедур, необходимых  для реализации  целевых установок каждого этапа.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 9. Структуризация процесса принятия решений.

 

      Так, основу для  постановки задачи принятия решения  составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении.

 

      Прежде  всего требуется установить, являются  они внешними или внутренними  по отношению к данной организации, т.к возможности воздействия на эти две группы факторов различны. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия можно отнести цели и стратегию развития, финансовые и трудовые ресурсы и т.д. Часть факторов внешней среды в определенной мере поддаются воздействию со стороны менеджеров: покупатели, поставщики, конкуренты. Такие факторы внешней среды как экономическое состояние страны, уровень социального развития, политическая обстановка практически неуправляемы со стороны менеджеров организации, но оказывают на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.

        

        Необходимым элементом принятия  управленческого решения является  оценка тех действий, которые  предпринимаются на его различных  этапах. На этапе постановки задачи  принятия решения - это оценка  границ, масштабов распространения  проблемы, на этапе решения – оценка различных вариантов, на этапе принятия решения – оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используют критерии. На первом этапе критерием служит используемая целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.

 

       Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую представляют действующие системы отчетности, поэтому требуются время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

 

      На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них- наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений. Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли и др.

 

      В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих оценивать варианты с помощью математических расчетов. В этом случае для оценки решений может использоваться система взвешенных критериев. Выбор окончательного решения осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитываются как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Например, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития и т.д. Если решение связано с высвобождением кадров (при автоматизации), необходимо заранее определить направления передвижения персонала и его переподготовку.

        После принятия решения необходима  организация выполнения принятого решения – это  важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, где, кто, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, т.к. он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур, что показано в виде обратной линии на рис.9.

 

2.Методы принятия  управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три  группы.

1.Коллективные  методы обсуждения и принятия  решений

Основным моментом в  процессе коллективной работы над реализацией  управленческих решений является определение  круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы  групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение  сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые  решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" –  это создание обстановки, максимально  благоприятной для свободного генерирования  идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил  название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это  многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования  дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием  расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

        Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными  предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

-        принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

-        принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

-        принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

-        принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

-        принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2.Эвристические  методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что  принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Основу эвристических  методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.  

 

3.Количественные  методы принятия решений

В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

      В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

-линейное моделирование - используются линейные зависимости;

-динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

-вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

-теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

-имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 6. КОММУНИКАЦИИ И ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Тема 6.1.Коммуникация как функция менеджмента

ПЛАН:

1. Понятие и  значение коммуникации в управлении. Виды коммуникаций
2. Этапы и элементы коммуникационного процесса.

1.Понятие и   значение коммуникации в управлении. Виды коммуникаций

       Согласно исследованиям руководитель тратит от 75 до 95%  всего времени на коммуникации.  Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

      Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Размышляя об обмене информацией  в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного  общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий  и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.