Учебно- методическое пособие на тему "Менеджмент"

           К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение:

1. Соответствие целям и задачам организации.

2. Минимальное число  иерархических уровней, т.е. минимальное  число звеньев по уровням управления. Это позволяет повышать оперативность  управления, оптимизировать объем информации, перерабатываемой на каждом уровне, сокращать время реализации управленческих решений.

3. Гибкость структуры,  т.е. способность перестраиваться  под влиянием внешних и внутренних  изменений.

4. Рациональное соотношение  централизации и децентрализации функций на всех уровнях.

5. Оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

6. Экономичность организационной структуры управления, т.е. наибольшая ее эффективность при минимальных, но необходимых затратах на ее содержание.

     Существует два подхода к формированию структур:

1. Иерархический подход к формированию  структуры управления

      Исторически первым сформировался иерархический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер.

        Среди ученых существует согласие  по поводу шести характеристик  бюрократии, описанных М.Вебером. Рассмотрим более подробно практическое значение этих характеристик.

1.Иерархическая командная  цепочка. Внедрение цепочки команд  явилось мощным фактором наведения  порядка в больших подразделениях  на предприятиях. Цепочка команд  разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. 2.Специализация должностных обязанностей. Организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций. Каждой функции придается ответственность  за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким образом, что все его составляющие являются частями общей задачи организации.

3. Единые нормы и  правила. Эти нормы предусматривают права и обязанности руководителей и работников. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие руководителя.

4. Стандартизированные  операции на каждом участке работы. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов.

5.Карьера, основанная  на профессиональной компетентности. До бюрократии фаворитизм и  семейственность разрушали эффективность организации. Бюрократия придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их квалификационного роста.

6.Безличностные взаимоотношения.  В бюрократической системе существуют  взаимоотношения не человека  с человеком, а роли с ролью.  Организационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Это породило определенный автоматизм и безличностные отношения, противостоящие личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

         Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

         Еще один  изъян структур бюрократического  типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений,  направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

        Основными  типами структур, построенными с использованием иерархического подхода являются: линейная, линейно-функциональная, функциональная[

             1. Линейная относится  к наиболее простому типу структур. Ее схема приведена на рис.1.

 

 

 

Рис. 1. Линейная структура

Преимущества и недостатки структуры отражены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
1.Высокий уровень исполнительской  дисциплины 2. Жесткость и простота построения  структуры 3.Сбалансированность полномочий, предоставляемых менеджеру, и  ответственности за результаты порученного участка работы	1.Высокие требования к квалификации  руководителя ввиду отсутствия  разделения управленческого труда 2.Ориентация руководителя на  решение задач своего подразделения  в ущерб общей стратегии развития  организации, борьба за ресурсы

 

2. Функциональная структура  основана на разделении функций  между структурными подразделениями  (специалистами) ( рис.2)

 

 

 

Рис.2. Функциональная структура

Преимущества и недостатки структуры отражены в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки функциональной  структуры

Преимущества	Недостатки
1.Специализация управленческой  деятельности, обеспечивающая качество  принимаемых решений. 2.Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3.Исключение дублирования в выполнении управленческих функций уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	1.Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 2.Трудности в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами 3.Длительная процедура принятия решений 4.Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

3. Линейно-функциональная  структура. В этой структуре  линейные связи обеспечивают  единство целей, а функциональные  – специализацию управленческой деятельности. Схема структуры представлена на рис.3.

 

 

 

Рис.3. Линейно - функциональная структура

 

Преимущества и недостатки структуры отражены в таблице 3.

Таблица 3.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной  структуры

Преимущества	Недостатки
1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2.Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3.Возможность привлечения консультантов и экспертов	1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2.Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3.Тенденция к чрезмерной централизации

 

 

2. Органический подход к формированию структуры управления

      Органический подход имеет сравнительно недолгую историю и возник, как антипод иерархической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые.

        

       В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления, а именно: решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации; творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

     

       Примером  использования данного подхода  является формирование матричных  структур, направленных  на реализацию  целевых программ (проектов), стоящих  перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Схема структуры представлена на рис.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. Матричная структура

 

         Преимущества и недостатки структуры отражены в таблице 4.

Таблица 4.

Преимущества и недостатки матричной  структуры

Преимущества	Недостатки
1.Одновременная ориентация на проектные цели и спрос 2.Возможность снижения расходов, повышения качества продукции  и повышения эффективности использования  ресурсов 3.Гибкость и оперативность маневрирования  ресурсами	1.Трудности установления четкой  ответственности за работу подразделения 2.Возникновение конфликтов между  менеджерами функциональных подразделений  и управляющими проектами 3.Трудность в приобретении навыков,  необходимых для эффективной  работы в коллективах

 

 

3. Показатели  оценки эффективности организационной структуры

     Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его  организационной  структуры,  могут  быть  разбиты  на  следующие  три  взаимосвазанные группы.

1. Группа   показателей,   характеризующих   эффективность   системы управления, выражающихся  через  конечные  результаты  деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности  на основе    показателей,    характеризующих    конечные    результаты деятельности  организации,  в  качестве   эффекта,   обусловленного функционированием   или   развитием   системы   управления,   могут рассматриваться объём,  прибыль,  себестоимость,  объём  капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2.  Группа  показателей,  характеризующих содержание  и   организацию процесса управления в том числе непосредственные  результаты  и затраты управленческого труда.  В  качестве  затрат  на  управление учитываются текущие  расходы  на  содержание  аппарата  управления, эксплуатацию технических средств,  содержание  зданий  и  помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

      При оценке эффективности процесса  управления используются  показатели,  которые могут оцениваться  как  количественно,  так  и  качественно.   Эти показатели  приобретают  нормативный  характер  и  могут  использоваться   в качестве  критерия   эффективности   ограничений,   когда   организационная структура изменяется в направлении улучшения одного  или  группы  показателей эффективности   без   изменения   (ухудшения)   остальных.   К   нормативным характеристикам  аппарата  управления   могут   быть   отнесены   следующие: производительность, экономичность,  адаптивность,  гибкость,  оперативность, надёжность.