Управленческие решения в системе управления

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы предприятия. [6]

Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Принятие решений, так же как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.[7]

1.2. Методология принятия решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

Коротко рассмотрим инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.[8]

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

техническое развитие;

организация основного и вспомогательного производства;

маркетинговая деятельность;

экономическое и финансовое развитие;

организация заработной платы и премирования;

социальное развитие;

управление;

бухгалтерская деятельность;

кадровое обеспечение;

прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

на входящую и исходящую;

обрабатываемую и необрабатываемую;

текстовую и графическую;

постоянную и переменную;

нормативную, аналитическую, статистическую;

первичную и вторичную;

директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.[9]

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации).[10] В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

1.3 Принятие решений в системе управления персоналом

Управление как активное целенаправленное воздействие людей на деятельность организации имеет решающее значение для ее развития и преуспевания. Центральным звеном процесса управления являются управленческие решения, представляющие собой конкретную форму воздействия управленца на управляемый им объект.

Совокупность знаний и умений составляет компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Решение — это преодоление разрыва между желаемым состоянием той или иной системы и ее реальным состоянием. Решить проблему — значит сделать выбор одного из многих объективно существующих альтернатив и воплотить этот выбор в жизнь. На сегодня в практике управления используется несколько подходов для обоснования сложных решений, известных под названиями «программный анализ», «анализ политики», «анализ последствий» и другие. Как показывает внимательное рассмотрение этих подходов, они используют прикладную методологию системного анализа и теоретические разработки «поведенческой теории принятия решений».

Главная задача, которая стоит перед каждым руководителем-практиком, — правильно осмыслить реальные, а не взятые из заранее составленного перечня проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события.            Методика опережающего управления как раз и дает ответ, что делать для повышения эффективности управления именно в такой ситуации. Любой компетентный специалист управления применяет в своей работе определенную систему упорядоченных действий.

Суть опережающего управления состоит в применении систематизированных методов обработки информации. Среди этих методов — «причинно-следственный анализ», «принятие решения», «анализ плана», «обзор ситуации».

Причинно-следственный анализ позволяет правильно сформулировать проблему с точки зрения тех реальных причин, которые ее породили, как разрыв между желаемым и действительным. Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе — это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Полное решение проблемы возможно при выявлении причинно-следственной цепи (т. е. определении иерархии причин и следствий) и поэтапном устранении причин и их следствий.

Шаги (этапы) причинно-следственного анализа:

      формулирование проблемы;

      описание проблемы;

      выявление различий, вызывающих проблему;

      выявление изменений;

      выявление вероятных причин;

      проверка наиболее вероятных причин;

      подтверждение наиболее вероятной причины проблемы.

Следующей модификацией опережающего управления является принятие решения , понимаемое как процесс анализа и решения проблем в ситуациях, когда успех дела зависит, прежде всего, от правильной оценки альтернатив.

Шаги (этапы) принятия решения:

      постановка цели решения;

      установление критериев решения;

      разделение критериев;

      выработка альтернатив;

      сравнение альтернатив;

      определение риска;

      оценка риска (вероятность, серьезность);

      принятие решения.

Анализ плана — это разработка программы действий, как последовательных мероприятий по достижению конечного результата. В центре анализа плана должно находиться выявление потенциальных проблем и потенциальных возможностей, которые могут ожидать управленца в ходе реализации плана.

Шаги (этапы) анализа плана:

      краткое изложение плана;

      перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление критических моментов;

      выявление потенциальных проблем и возможностей;

      определение наиболее вероятных причин возникновения основных потенциальных проблем;

      выработка предупредительных или содействующих мероприятий; выработка подстраховывающих мероприятий;

      предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Последняя методика опережающего управления — обзор ситуации . Если при причинно-следственном анализе главное — выявить факторы, породившие проблему, то при обзоре ситуации — это правильно сформулировать проблему, вычленить ее из перечня других, смежных проблем. Обзор ситуации целесообразно применять тогда, когда проблем несколько, и все они связаны с решением ряда задач.

Шаги (этапы) обзора ситуации :

      выявление и рассмотрение задач (и тех их следствий, которые следует поставить под контроль);

      разделение и уточнение задач (если это необходимо);

      установление приоритетов (значимость, срочность, тенденции);

      определение отправной точки анализа.

Применение процедуры причинно-следственного анализа для решения проблем с персоналом

Шаг первый. Постановка проблемы. Точная и сжатая констатация отклонений в работе дает прочную основу для последующего определения границ проблемы. Записывая требования и фактические результаты можно уточнять и проверять адекватность собранной информации.