Управленческие решения в системе управления

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работ­ников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1.       разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2.       законченность выполняемых работником задач;

1.                  значимость, важность, ответственность заданий;

2.                  самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

3.                  обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от на­чала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая рабо­та имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов сво­ей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены инфор­мацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понима­ние того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стиму­лом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач торгового предприятия «Домашние мелочи»:

1.            Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

2.            Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

3.            Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

4.            Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

5.            Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

6.            Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

7.            Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

    Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1.      Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше
вероятность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

2.      Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели
как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возмож­ностям. Однако если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

3.      Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели
и хочет их достичь.

4.      Активное участие в постановке целей. Это позволит работнику
торгового предприятия «Домашние мелочи» почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу, и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

5.      Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организа­ции, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информиро­вание работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным ин­струментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопри­частности к делам организации.

     Моральное стимулирование работников.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирова­ния не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического со­ревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работни­ков, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

3.3 Меры дисциплинарного воздействия

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необ­ходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного по­ведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В торговом предприятии «Домашние мелочи» так же используются наказания и дисциплинарные меры, что­бы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, уход с рабочего места, нарушения правил техники безопасности, грубость клиентам, воровство, употребление спиртных напитков в рабочее время.

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыска­ние, штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонени­ем работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли. В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

1) стимулирование свободным временем. По итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

2) трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

3) предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;

4) предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как работникам предприятия, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (выезд на природу, организация праздников для сотрудников и их детей и проч.);

5) воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Одним важнейшим фактором стимулирования эффективной работы персонала торгового предприятия «Домашние мелочи» является его своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации, что способствует обширному диапазону теоретических знаний работников, практических умений и навыков, повышению у работника чувства своей значимости в организации.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1.            Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание сле­дует близко по времени к наказуемым проступкам.

2.            Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или восприни­маются им как значимые.

3.            Разъяснение причин. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой сторо­ны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание мо­жет иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4.           Неличностный характер. Наказание должно относиться к конк­ретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работ­ника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать не­желательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряже­ние в отношениях со своим руководителем.

Организации создаются и существуют для решения стоящих перед ними определенных проблем. Решение проблем – одно из основных предназначений организации. При этом проблемы возникают при стремлении организации как добиться достижения стоящих перед ней целей, так и обеспечить устойчивость организации, ее выживаемость.

Одной из основных составляющих организации являются люди, осуществляющие процесс управления и решающие стоящие перед организацией проблемы, а значит, разрабатывающие и принимающие управленческие решения.

Решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию.

Решение – одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования.

В данной работе объектом исследования являлось предприятие «Домашние мелочи», специализирующееся на розничной реализации хозяйственных товаров.

Цель работы состояла в использовании методов принятия решений в управлении предприятием.

На первом этапе осуществлен сбор и анализ исходной информации о деятельности предприятия «Домашние мелочи». В результате представлена в компактной форме обобщенная информация о результатах работы предприятия, о качестве принимаемых управленческих решений в области управления персоналом, были выявленные недостатки. А это позволит оказывать управленческое влияние на наблюдаемые признаки управляемой подсистемы - на уровень производительности труда и объемы реализации товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В исследуемой организации сложился не достаточно удовлетворительный социально-психологический климат. Работники не в полной мере удовлетворены своей работой, оплатой труда, их не вполне устраивают межличностные отношения с руководителем и коллегами по работе. Положительные качества подчиненных не были использованы руководителем. Такая ситуация негативно отражается на межличностных отношениях в коллективе, на социально-психологическом климате организации, а также на результатах деятельности организации в целом. В дальнейшем, если не обратить внимание на результаты опроса подчиненных, не использовать их потенциал, не дать им стимула к более эффективному труду, можно не только увеличить текучесть кадров в организации, но и обанкротиться.

Полученная методом сбора информация была направлена на поиск оптимальных вариантов управленческих решений. Изучая удовлетворенность работников торгового предприятия и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляются преимущественные направления этой работы.