Управление инновационным проектом (на примере ООО «Автотрейд АГ»)

     Следующая характеристика, присущая любой внешней  среде, это степень ее сложности. Чем выше технологический уровень  компании, чем более сложна ее структура  вследствие наличия большого количества подразделений, чем сильнее международный  характер ее деятельности и чем более  диверсифицированное производство, тем в более сложных внешних  условиях действует компания и тем актуальнее роль инновационного менеджмента в ее деятельности.

     Вышеназванные характеристики внешней предпринимательской  среды объясняют то внимание, которое  уделяется любой инновационно ориентированной  компанией изучению и анализу  всех элементов прямого и косвенного воздействия. Причем такие макроэкономические категории, как политическая, экономическая, научно-техническая среда, представляют собой первичные предпосылки  для проведения инноваций. Необходимо также отметить, что прогнозировать изменения в среде косвенного воздействия значительно легче, чем предвидеть реакцию непосредственных конкурентов или изменение потребительских  предпочтений. К таким глобальным переменам, как нефтяной кризис, экологические  проблемы или конвергенция рынков, большинство компаний подготавливаются заранее, путем стратегического  планирования своей деятельности. Значительно  сложнее вовремя и адекватно  среагировать на выпуск нового продукта конкурентами или на резкий спад спроса на определенную категорию товаров. Для эффективного осуществления  адаптации к таким изменениям от руководства компании требуется  создание постоянного инновационного климата, обеспечивающего гибкость и организационной структуры, и  производства, и человеческого менталитета.

           На наш взгляд, существуют определенные барьеры, мешающие всей российской экономике развивать инновации, а именно:

     - нехватка в стране «мозгов» (идей и специалистов, способных их разрабатывать);

     - недоступность финансирования для стартапов и инновационных проектов;

     - избыточная забюрократизированность;

     - «сырьевая» структура экономики;

     - существенное присутствие государства в экономике;

     - условия жизни и работы, малопривлекательные для предпринимателей и творческих людей;

     - несовершенная законодательная среда, в том числе недостаточная защита прав инвестора;

     - недостаточная поддержка инноваций со стороны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Глава. Основы  управления инновационными  проектами

     2.1. Концепция управления  инновационными проектами

     Проектное управление инновационной деятельностью - сущность концепции состоит в  представлении любого целевого изменения  действующей системы как проекта  долгосрочного инвестирования в  реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и  средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных  ограничений, представляет собой управление проектами (иначе - проектное управление). Так как осуществляемые изменения  систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных  проектах и управлении инновационными проектами.

     В отечественной практике такая концепция  нашла отражение в широком  применении программно-целевого метода управления при реализации целевых  комплексных программ, направленных на достижение конкретных социально-экономических  целей.

     Концепция проектного управления новую методологию  определяет как альтернативную традиционному  подходу в организации и управлении инновациями, основанному на распределении  работ в соответствии с «жесткой» схемой специализации, зависящей от организационной структуры организации.

     Принципиальное  отличие проектного управления заключается  в том, что вся совокупность работ  в рамках инновационного цикла планируется  и выполняется как единая комплексная  программа работ силами специально созданного коллектива исполнителей с  высокой степенью централизации  управления. Важной особенностью инновационного проекта и методологии проектного управления является их целевая направленность на получение конечного результата (часто коммерческого) с учетом возможных  рисков и в условиях жестких рамок  налагаемых ограничений по срокам его  реализации и бюджету.

     Методология проектного управления основана на использовании  ряда организационных принципов:

     1) селективное управление — поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов — авторов комплексных проектов;

     2)  целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей — установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;

     3) полнота цикла управления проектами — реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;

     4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами — описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

     5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими — представление процессов с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии; все уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;

     6) многовариантность при выработке управленческих решений — учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

     7) системность — разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

     8) комплексность — разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;

     9) обеспеченность (сбалансированность) — обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.

     Принципы  проектного управления предусматривают  проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует  проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта  и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов. 

2.3. Краткое описание  проекта

     Общество  с ограниченной ответственностью «Автогрейд АГ» было основано в 2006 году.

     Компания  ООО «Автотрейд АГ» оказывает полный комплекс услуг по продаже, обслуживанию и ремонту автомобилей Volkswagen.

     В автосалоне можно приобрести автомобили Volkswagen любой модели и комплектации. Возможна любая форма оплаты, в  том числе лизинг и кредит.

     Компания  «Автотрейд АГ», официальный дилер концерна VOLKSWAGEN AG, предлагает широкий спектр услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей, а также полный комплекс работ по гарантийному и послегарантийному (продленная гарантия) обслуживанию.

     Технический центр компании, расположенный по адресу: ул. Нагатинская, д.16, стр.1, оснащен самым современным технологическим и контрольно-диагностическим оборудованием, позволяющим выполнять любые виды диагностики и ремонта автомобилей VOLKSWAGEN, а наличие специального инструмента, полного комплекта профессиональной технической литературы и программного обеспечения помогают решать самые сложные проблемы ремонта с высоким качеством.

     Основной  формой при анализе финансового  состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса

     Для проведения анализа финансового  состояния фирмы, был использован  метод аналитической таблицы, в  которой обобщены данные по бухгалтерскому балансу 

     Сравнительный аналитический баланс и аналитические  таблицы сводят воедино и систематизируют  те расчеты и прикидки, которые  обычно осуществляет любой аналитик при первоначальном ознакомлении с  балансом. Схемой аналитического баланса  охвачено множество важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового положения фирмы.

     Схема сравнительного аналитического баланса  представлена в табл. (см. прил. 1)

     Внеоборотные  активы в течении рассматриваемого периода уменьшились на 3890 рублей;

     Оборотные активы увеличились на 72330 рублей;

     Капитал и резервы увеличились на 18006 рублей;

     Заемный капитал увеличился на 50434 рублей.

     В целом, в течении года активы и  пассивы выросли на 68440 рублей.

     Анализ  финансового состояния предприятия  по проведенным автором показателям  показывает, что на предприятии создана  эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической  и планируемой численности кадрового  состава не существенно. Это позволяет  нам сделать вывод, что на ООО  «Автотрейд АГ» работаю профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

     Основную  часть прибыли автомобильная  компания «Автогрейд АГ» получает за счет продажи автомобилей европейских марок. План по сумме прибыли от объема оказываемых услуг за 2010г. перевыполнен на 22,66 тыс. руб. , или на 6,12 % . По сравнению с предшествующим годом сумма прибыли возросла на 314,06 тыс. руб. , или на 399,57% .

     Исходные  данные, необходимые для расчета  влияния этих факторов на сумму прибыли, разместили в таблице 4. 

     Таблица 4

     Исходные  данные для факторного анализа прибыли  от реализации товарной продукции, тыс. руб.

Показатель	2010 г.	2011 г.
Выручка от реализации (без НДС, акциза и  других отчислений из выручки)	1923,46	3603,1
Полная  себестоимость оказанных услуг	1844,86	3210,44
Прибыль от оказания строительных услуг	78,6	392,66

 

     Сравнивая сумму прибыли, предшествующего  года и условную, рассчитанную исходя из фактического объема и ассортимента продукции отчетного года, но при  ценах и себестоимости базов  ого (предшествующего) года, узнаем, на сколько она изменилась за счет объема и структуры реализованной продукции (DП(V, стр.):

       тыс. руб.

     Чтобы найти влияние только объема продаж, умножим сумму прибыли базового года на процент прироста объема реализации в оценке по себестоимости или  в условно-натуральном выражении  и результат разделим на 100.