Управление инновационным проектом (на примере ООО «Автотрейд АГ»)

     15) индекс доходности можно вычислить  пользуясь показателем ЧДД. ИД = ЧДД/Капитальные затраты, получаем 1.2/1.02 = 1.18.

     То  есть, исходя из данных о чистом дисконтированном доходе и индексе доходности, можно  сделать вывод о рентабельности данного проекта, так как все  показатели больше единицы.  

2.5.Применение инструментов управления инновационными проектами

     Для инновационных проектов, состоящих  из нескольких сотен наименований работ, качественное и оперативное выполнение планирования вручную становится либо очень трудоемким, либо попросту невозможным. Неоспоримые преимущества ЭВМ вызвали  к жизни широкий спектр специализированных систем (программных продуктов) для  управления проектами, в том числе  инновационными.

     В настоящее время на рынке присутствует множество программных продуктов, позволяющих эффективно управлять  проектами. Обычно программное обеспечение для управления проектами подразделяют на три основные группы:

• мощные профессиональные системы;
• программное обеспечение среднего класса;
• различные дешевые пакеты для быстрого и несложного планирования.

     Примерами дешевых систем  для  планирования являются  Hilestones фирмы Kidasa Software, Protracs фирмы Applied Micro Systems (только диаграммы  Ганта). Системы этого класса содержат только отдельные функции сетевого планирования и не отвечают всем требованиям, предъявляемым к системам для  управления проектами.

     Большие системы стояли у истоков и  разрабатывались для мощных больших  компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого  класса являются их высокая мощность и в то же время способность  достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы, занимающиеся корпоративным планированием и  управлением (SAP, BAAN и др.), ориентированы  на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, и стоят десятки и  сотни тысяч долларов. Примерами таких систем являются Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner или Open Plan. Системы этого класса использовались для управления крупными проектами — такими, как космические проекты.

     Однако  основную массу составляют более  мелкие проекты. Пакеты среднего класса для таких проектов составляют золотую  середину на рынке программного обеспечения  для управления проектами. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, что позволило  приблизиться к системам высшего  класса. Наиболее часто в нашей  стране для эффективного управления инновационными проектами применяются следующие системы этого класса: Microsoft Project, Time Line, Project Expert.

     Системы типа Microsoft Project и Time Line предназначены  для разработки календарного плана  работ и сетевого графика проекта, включая длительность и затраты  по его стадиям, и применяются  в основном как системы управления проектами. Project Expert занимает промежуточное  положение на рынке между программами, осуществляющими управление проектами (Microsoft Project, Time Line и др.), и мощными  комплексами, занимающимися корпоративным  планированием и управлением (SAP, BAAN и др.). Пакет Project Expert является автоматизированной системой планирования и анализа  эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков. Система Project Expert объединяет в  себе два типа систем: системы управления проектами и корпоративные системы. Объединяющим модулем является модуль «Инвестиционный план», в котором  составляется сетевой график проекта  с описанием этапов работ, которые  затем объединяются в активы в  соответствии с требованиями бухгалтерского учета. Наиболее эффективно Project Expert используется при подготовке и анализе бизнес-планов инвестиционных проектов.

     На  ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и  внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных  параметров проекта (временных и  стоимостных). В этих условиях одним  из важных инструментов управления инновационными проектами является контроль за ходом  реализации проекта, т. е. контроль за исполнением  календарных планов и расходованием  ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.

     Время — проект должен быть выполнен в  определенный период времени.

     Стоимость — бюджет должен быть соблюден.

     Качество  — должны соблюдаться требуемые  характеристики.

     Другими словами, контроль может быть определен  как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения  работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить  на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых  результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование  последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

     В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в  моменты окончания работ (метод  «0-100»); контроль в момент 50%-й готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее  определенных точках проекта (метод  контроля по вехам); регулярный оперативный  контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени  выполнения работ и готовности проекта.

     Контроль  сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное  управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где  сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение  серьезных проблем с качеством  работы. Поэтому во всех основных методах  управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением  календарного графика. Информация о  ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные  варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке  возникшего отклонения оцениваются  с точки зрения технической и  организационной осуществимости, сметных  и иных возможностей.

     Контроль  затрат. Контроль за расходованием  средств на проект заключается в  постоянном сравнении фактических  затрат с бюджетом. Сравнение запланированных  расходов с реальными дает возможность  руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее  и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается  в выполнении первоначального бюджета  и нахождении отклонений от него, а  не в поиске экономии расходов.

     Сравнение фактических затрат с запланированным  бюджетом ведется по заранее установленным  контрольным точкам, по которым можно  определить, все ли идет так, как  намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется  и отклонений нет, то выполнение следующих  работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что  фактические показатели бюджета  не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и  определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе  каждый раз пришлось бы говорить о  первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления  проекта может быть столько, сколько  потребуется.

     Контроль  качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ  по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов», при минимальной  стоимости. Выражение «ноль дефектов»  означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

     Информационное  обеспечение. Контроль времени, стоимости  и качества требует от руководителя проекта детального и точного  знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

• сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;
• фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;
• прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;
• отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;
• причины отклонений. Предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций.

     К основным задачам совещания можно  отнести: обмен информацией, при  котором каждая группа участников проекта  узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы  проекта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения отдельных работ в  срок по календарному плану.

     Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования  состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

     Проект  состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и  управления предъявляются следующие  требования: способность оценить  текущее состояние, предсказать  дальнейший ход работ, помочь выбрать  правильное направление для воздействия  на текущие проблемы с тем, чтобы  весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

     На  данном этапе происходит определение  последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом  чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между  работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.

     Работами  являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями  может выполняться только одна работа или последовательность работ.

     Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи  между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические  ограничения (начало одних работ  зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ  во времени.

     Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения  и предположения.

     Сетевой график для рассматриваемого проекта  представлен на рисунке 4.

     Где операции обозначены кружками, а работа от операции до операции стрелками. 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 4 Сетевой график внедрения инвестиционного проекта

     1. Разработка технических требований

     2. Написание проекта

     3. Подготовка договора

     4. Переоборудование 

     5. Создание экспертной комиссии по приему работ

     6. Обработка результатов работы комиссии, получение заключения

     7. Определение потребности в оборудовании и товарах для реализации проекта

     8. Составление заявки на приобретение товаров