6) Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Нередко встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность  и которые готовы оспаривать  каждое слово. Такие личности  часто создают вокруг себя  атмосферу, чреватую конфликтом;

7) Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации  может быть как причиной, так  и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам  или группе понять ситуацию  или точки зрения других. Например, если руководство не может  донести до сведения рабочих,  что новая схема оплаты труда,  увязанная с производительностью,  призвана не «выжимать соки»  из рабочих, а увеличить прибыль  компании и её положение среди  конкурентов, подчинённые могут  отреагировать так, что темп  работы замедлится. Другие распространённые  проблемы передачи информации, вызывающие  конфликт – неоднозначные критерии  качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы  могут возникнуть или усугубиться  из-за неспособности руководи-телей  разработать и довести до сведения  подчинённых точное описание  должностных обязанностей.

     Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме  и имеют в целом общие стадии развития, представленные на рисунке 1:

1. потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
2. перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
3. конфликтных действий;
4. снятия или разрешения конфликта.

     Рисунок 1. Схема развития конфликта

     Кроме того, каждый конфликт имеет также  более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых. [3, с. 201 - 203]

     Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры  конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную  ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения  новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить  хотя бы один из существующих элементов  структуры конфликта.

     Помимо  всего, до того как зародившийся конфликт  достигнет свою точку апогея, он проходит, как правило, несколько этапов развития. В современном мире выделяют три основные стадии конфликта: предконфликт, конфликт и постконфликтная ситуация, которые представлены шестью этапами. Это последовательная смена процессов и событий, каждый из которых характеризуется определенными признаками, элементами, связями и отношениями, усиливающими или ослабевающими социальную напряженность, показана в таблице 2. Этапы развития конфликта. [19, с. 45 - 47]

     Таблица 2. Этапы развития конфликта

     По  времени, конфликтная ситуация и  конфликты могут быть скоротечными или вялотекущими, однако последовательность, при этом, сохраняется.

     При этом следует учитывать, что в  длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается  и начинает доминировать личностная сфера.

     В результате того, как возник  и  прошел конфликт, он оставляет после  себя (чаще всего, как это бывает, отрицательные) определенные последствия:

     Функциональные  последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который  приемлем для всех сторон, и в  результате люди будут больше чувствовать  свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет  трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и  вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие  состоит в том, что стороны  будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих  ситуациях, возможных чреватых конфликтах.

     Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей. Через конфликты  члены группы могут проработать  проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

     Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли  или управляли неэффективно, то могут  образоваться следующие дис-функциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. [15, с. 87]

     При этом, помимо этапов развития и последствий  конфликтов, существует пять основных стратегий поведения индивида при  конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление. Рассмотрим эти стили  стратегий поведения:

      Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для индивида и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- индивид обладает достаточной властью и авторитетом и ему представ-ляется очевидным, что предлагаемое им решение — наилучшее;

- индивид чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;

- должным образом принимается непопулярное решение и у индивида существует достаточно полномочий для выбора этого шага;

- есть взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

      Стиль сотрудничества, можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, при этом индивид вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным.

     Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают оди-наковой властью;

- удовлетворение  желания имеет  не слишком большое значение;

- тогда, когда может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- если компромисс позволит  хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна,  не отстаиваются свои права, нет сотрудничества ни с кем для выработки решения и нет желания тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

     Данный  стиль  рекомендуется к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами, и поэтому считается, что не стоит тратить на него силы;

- когда индивид знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

- если у индивида мало власти для решения проблемы желательным для него способом;

- при наличие желания выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем  будет принято какое-либо решение;

- если стороны конфликта сами могут успешно его урегулировать.

     Однако, хотелось бы отметить, что не следует  думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную  ситуацию.

     Стиль приспособления означает, что одна сторона действует совместно с другой, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда человек жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;