- предмет разногласия не важен  или не особенно волнует ;

- когда индивид считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- если осознается, что правда не «на вашей» стороне;

- если  конфликтующий чувствует, что у него недостаточно власти или шансов победить.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей поведения  индивида при конфликте не может  быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. [4, с 97 - 98]

     1.2 Понятие, сущность и характеристика  межличностного конфликта

     Конфликты занимают значительное место в жизни  каждого человека, поскольку последствия  некоторых конфликтов бывают слишком  ощутимы на протяжении многих лет  жизни. Бывает так, что в одних  случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Большая часть конфликтов является надуманной, искусственно раздутой, созданная для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредна в коммерческой деятельности. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону, что к сожалению является редкостью.

     Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью  всех решений, принимаемых другими  сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать  в условиях неопределенности.

     Каждый  человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более  десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С - старшего, Р - равного или М - младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться  бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.

     Именно  в результате дисбаланса рабочей  атмосферы в организациях и возникают  так называемые межличностные конфликты. 

     Межличностные конфликты – это конфликты между отдельными индивидами в процессе  их социального и психологического взаимодействия.

     Так как возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни, причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей. [10, с 23 -24]

     Как уже было упомянуто ранее, межличностный  конфликт является одним из самых  сложным и распространенным видом  конфликтов.

     В современном мире данный вид конфликта, в результате различных преобразований, все чаще и чаще стал встречаться  непосредственно в трудовых отношениях между коллегами одной фирмы, чем-либо в других своих вариантах  разновидностей. Нападки и притеснения со стороны коллег по работе, существование которых известно  уже давно, стало явлением, которое получило название моббинг. Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.

     К сожалению, конфликты в организации, как отдельная психологическая проблема, были выделены только в конце 70-х — начале 80-х годов. Первые исследования  в этом направлении были проведены в Швеции. В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше. [11, с. 7 ]

     Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных крайне редки.

     Особую  роль в мониторинге таких ситуаций  в организациях и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Таким образом, особое внимание им следовало  бы обращать на то, что в основе потенциального конфликта в организации может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами моббинга становятся такие субъекты как: рабочий в офисе; секретарша на новом месте; сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами; сотрудник, резко пониженный в должности; коллега, с которым приходится вдруг делить работу; верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот; иностранец; «удачливый» провинциал и т.д..

     На  них будут смотреть косо, и это  может не зависеть от того, как они  работают. Интеллектуал может на стройке  выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться  и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.

     Существует  много причин того, почему одни коллеги  вдруг резко меняют свое отношение  к другим, и те становятся мишенью  для скандалов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых  сотрудников. Специалисты в области  конфликтологии выделяют следующие  причины неожиданного возникновения  моббинга:

- внутренняя конкуренция среди персонала в фирме за большую эффектив-ность работы с клиентами;

- внешняя для фирмы кризисная ситуация;

- воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

- наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

- резкое повышение одного из коллег по службе;

- обычная зависть или жажда славы;

- страх за свое существование, слабость;

- нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

- неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представи-телей другой национальности, иностранцев;

- предубеждение против инвалидов;

- социально-политическая ангажированность;

- неприятие «белых ворон»;

- «миссионерская забота» о жертве;

- особо галантное или грубое отношение к женщинам. [10, с. 27]

     Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу или штатного психолога способно радикально улучшить ситуацию.

     Ведь  из-за возникновения моббинговой  ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у  обеих сторон может появиться  стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим  давлением). Часто реальная причина  моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие фирмы, не обращая должного внимания на межличностные конфликты, упускают реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.

     Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Все участники конфликтов не могут полностью посвятить себя работе. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

     К сожалению, ненайденный компромисс и непреодолимое желание жертв  моббинга решить проблему только через  суд скорее всего приведет к ухудшению  климата в организации, и при  этом все это не способствует успешной работе фирмы. Также к моббингу, как  правило, прибегают и для того, чтобы выжить сотрудника с его  рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают травить, постоянно  придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень  трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить  его самого уйти с работы.                                    Фирмы, в которых распространены интриги и скандал, имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать  другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу. Это препятствует и корпоративным  инновациям. Из-за страха потерять в  результате реформ свое рабочее место  рядовые (и не только) работники прибегают  к моббингу как к средству защиты. А это тормозит практически весь трудовой процесс. [22, Электронный ресурс ]

     Поэтому, решая возникшую проблему, необходимо перевести межличностный конфликт из конфронтационной фазы для начала в компромиссную. Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто по-человечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы это представляется почти невозможным. Беседа самого преследуемого (по восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы для нападок. И здесь же необходимо помнить, что если речь идет о «профессиональном» моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит крах.

     И чтобы избежать тяжелых последствий, необходимо не закрывать глаза на возникающие конфликты, а активно  с ними работать, всячески борясь с  моббингом. В подобных ситуациях  тем более следовало бы помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед  вышестоящим начальством. Это также  повышает производительность труда  и сказывается на работе фирмы  и отдельно взятого структурного подразделения. Соблюдение моральных  и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы  могут принести такой же хороший  результат, как и выгодно заключенная  сделка.

     Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи.

     И для создания и осуществления  здоровой атмосферы  в трудовых коллективах, следовало бы тщательно подходить  к решению межличностных проблем, тем самым прибегая к различным  способам и методам преодоления  конфликтов.

     1.3 Пути решения конфликта

     Проблема  межличностных отношений считается  ахиллесовой пятой многих организаций. Очевидно, что взаимодействовать  с окружающими всегда ровно, без  проблем и противоречий в отношениях невозможно. В процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время  на взаимные упреки и обвинения. В  разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и  вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие  стороны стремятся защититься при  помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные  барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

     Разрушительный  конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в  то же время видоизменяет отношения  между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.

     Для того чтобы управлять конфликтами, нужно понимать причины их возникновения, механизмы развития, знать способы  управления конфликтами. Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта.

     Эффективность управления производственными конфликтами  зависит от квалификации менеджера  в организации, от его профессионального  и жизненного опыта, от личностных особенностей и т. п. В то же время управлению конфликтами можно и нужно учиться, для менеджеров это обязательная компетенция. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, методы и процедуры поиска решений, менеджер сможет гораздо эффективнее справляться со сложными управленческими проблемами. Исследования специалистов показывают, что результативность управления конфликтом зависит и от того, на каком этапе менеджер включается в процесс поиска решения проблемы. [17, с 95] Этапы вхождения менеджера при управлении конфликтом представлены на рисунке 2.