Управление межличностными конфликтами в организации

     Рисунок 2. Вхождение менеджера в этапы  управления конфликтом

     Так, если менеджер «входит в управление конфликтом» в начальной фазе, вероятность успешного разрешения составляет около 92%; если на фазе подъема  — 46%, на стадии пика — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичного периода роста — менее 7%, на стадии вторичного пика — менее 2%.

     Традиционно конфликты воспринимаются как крайне негативные явления, поэтому многие люди стремятся избегать их любым  способом. Но конфликт — всего лишь одна из форм человеческих взаимоотношений; поведение людей в конфликтной  ситуации регулируется в соответствии с принятыми групповыми и культурными  нормами, и всевозможными методами и приемами регулирования конфликтов.

     К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

- выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

- выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

- выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

- использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование побудительных систем. [1, с. 115]

       Следует отметить, что для успешного  применения мотивационных систем  и превращения их в действенный  способ профилактики конфликтов  необходимо, с одной стороны, перечисленные  методы использовать в единстве  и взаимосвязи, а с другой  стороны — их применение не  должно приводить к нарушению  требований справедливости.

     Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано  немало рекомендаций, касающихся различных  аспектов поведения людей в конфликтных  ситуациях, выбора соответствующих  стратегий поведения и средств  разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

     Помимо  методов предупреждения конфликтов, различными исследователями разработаны  и методы преодоления конфликтов.

     Ранее проведенные исследования психологов показали, что любой конфликт может  быть быстро разрешен, если известны соответствующие  методы. Но при этом обязательно  должны быть рассмотрены характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные  состояния оппонентов, особенности развития противоборства и др. В психологических исследованиях определены принципы, которыми следует руководствоваться при разрешении конфликта. Вот основные принципы:

     1. Разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо:

- отличить  повод от истинной причины  конфликта, которая нередко маскируется  его участниками;

- определить его деловую основу;

- уяснить истинные, а не декларативные мотивы вступления людей в конфликт.

     2. Разрешение конфликта с учетом его целей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования.

     3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность.

     4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д. [14, с. 79-82]

     Как было отмечено ранее, конфликт развивается  по определенным стадиям. Естественно, для каждой из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий.

     Одним из эффективных методов преодоления  конфликтов является формирование определенного  общественного мнения о конфликтующих  сторонах. Общественное мнение - очень  мощный регулятор поведения людей. Многие люди очень зависимы от отношения  окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке.

     В психологических рекомендациях  можно найти интересный прием  разрешения конфликтов - обращение  к "третейскому судье". Он может  быть весьма эффективным, если оппоненты  договорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбирать наиболее авторитетного  человека в коллективе, лучше всего, если таковым является сам менеджер. Для "третейского судьи" очень  важно суметь отделить предмет конфликта  от его объекта, поэтому иногда целесообразно  разрешить оппонентам давать эмоциональные  оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав  с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым выдав истинные источники конфликта. [7, с. 64]

     В итоге данной главы хотелось бы отметить, что несмотря на все старания построить  одних людей с другими взаимоотношения  на принципах доброжелательности и  гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому  очень важно обладать умением  эффективно улаживать споры и  разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения  не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли. Вот поэтому следующая глава  посвящена рассмотрению и анализу  конфликта на конкретном примере.

     2 УПРАВЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНОГО КОНФЛИКТА  В  КОМПАНИИ «ПЕРВАЯ ПАЧАТНЯ»

     2.1 Общая характеристика ИП Виноградова компании «Первая печатня».

      Объектом  исследования данной  работы избранна компания «Первая печатня». Данная организация в течение пяти лет оказывает услуги по изготовлению рекламной полиграфии и наружной рекламы на территории Уссурийского  городского округа.  Уссурийский район - это потенциально большой  и платежеспособный рынок покупателей товаров и услуг полиграфической и рекламной продукции, с высоким образовательным и интеллектуальным цензом. Это позволяет компании производить услуги представляющие ценность для потребителей рынка, добиваясь высокого уровня их удовлетворенности тем самым, увеличивая объем продаж повышать свои доходы. Основные направления деятельности компании «Первая печатня»: рекламная полиграфия, полиграфия, изготовление и размещение наружной рекламы.

      Организационная структура компании представляет собой следующий вид, что представлено на диаграмме 1.

     Диаграмма 1. Организационная структура предприятия «Первая печатня»

     В данном предприятии на сегодняшний день работает 12 человек. При этом необходимо отметить, что в структуре компании отсутствует специалист – менеджер по кадрам, занимающийся работой с персоналом. Поэтому все функции по управлению персоналом разделены между  директором и менеджерами среднего звена. Начальник Типографии «Печатный дом» - это обособленное подразделение компании. Начальник типографии  самостоятельно формирует штат типографии, отчитывается перед директором за финансовые результаты деятельности компании.  Обособленное подразделение работает на самоокупаемости.

     Для процветания компании «Первая печатня»,  руководство выбрало стратегию развития услуги. Эта стратегия представляет собой стратегию роста за счет предложения  новой и модифицированной услуги, имея в виду оригинальность и эксклюзивность: при оформлении каждого заказа. Компания занимает атакующую (стратегию наступления)  в отношении к стратегиям конкурентных компаний. Стратегия предполагает активную позицию предприятия на рынке полиграфических и оформительских услуг города Уссурийска и Уссурийского района и Приморского края и  преследует своей целью завоевание и расширение рыночной ниши - достижения оптимальной доли рынка.

     Задачи  компании:  расширение клиентской базы, увеличение объема рынка продаж и оказания услуг,  повышение прибыли компании.

     2.2 Анализ конфликтной ситуации в компании «Первая печатня»

     Три года назад к руководству компанией  «Первая печатня» пришел энергичный, творческий и амбициозный руководитель. Одним из главных его требований были - высокие стандарты к профессиональным качествам своих сотрудников. Директор главной целью компании считал расширение клиентской базы, увеличение объема рынка продаж и оказания услуг,  повышение прибыли компании. С этой целью в компанию были приглашены молодые креативные дизайнеры, обладающие большим творческим потенциалом и профессиональные менеджеры. Но очень скоро в компании между дизайнерами,  менеджерами и директором стали возникать конфликты, на первый взгляд абсолютно неразрешимые. Дизайнеры рекламной полиграфической продукции, имея высшее специальное образование, амбиции молодых специалистов выполняли заказы клиентов на уровне всероссийских стандартов. Но заказчики города Уссурийска и прилегающих районов  со свойственными им стереотипами мышления и видения проблем не готовы были к принятию смелых дизайнерских решений рекламной полиграфической продукции и наружной рекламы. Заказчики   не обладали профессиональными знаниями и просто хорошим вкусом и зачастую профессионально выполненные и современные,  дизайн макеты и проекты подвергались корректировке со стороны заказчика, что значительно ухудшало их, и откровенно говоря, портило,  делая их примитивнее и превращая в жалкие «клише». Но что было делать, ведь клиент всегда прав и,  оплачивая заказ, клиент подписывает только тот дизайн макет в производство,   который ему нравится. Простые дизайн макеты «без затей» дизайнеры «переступив через свое профессиональное  самолюбие»  стали делать очень быстро, но и оплата их труда, зависящая от сложности работы,  продолжала уменьшаться. Чтобы дать дизайнерам хоть что - то заработать в связи с производственной необходимостью им стали поручать и другую работу: резку на специальном оборудовании флаеров, визиток, брошюрование  и т.п.

     За  редкие интересные проекты заказчиков среди дизайнеров  «выстраивалась очередь» за них стали буквально  «драться», вырывая заказы у менеджеров. Но на всех интересных проектов не хватало,  и неудовлетворенные  творческой самореализацией и размером материального вознаграждения дизайнеры стали язвительными, стали противопоставлять себя остальным работникам компании, напрямую стали отказываться от дополнительных поручений. Критика в адрес менеджеров и директора  с их стороны заключалась в том, что они не могут найти интересных платежеспособных заказчиков, которые бы смогли оценить их талант и профессионализм. Компания развивалась, количество заказов увеличивалось,  но по прежнему эстетические представления заказчиков оставались на том же уровне. Компания стала терять своих творческих специалистов, они уходили в другие компании города, но, к сожалению и там их ждало тоже разочарование. Увеличилась текучка кадров среди дизайнеров. Вновь приходящие специалисты тоже мечтали о творческой реализации о том, что бы зазвучало их дизайнерское имя и их проекты, но все вновь повторялось с самого начала. Ко всему прочему неравномерная загруженность заказами, «обвал» на выполнение срочных заказов в канун праздников  еще больше усложнял процесс выполнения работ и взаимодействие сотрудников  в коллективе. Ситуация стала выходить из под контроля и психологическая обстановка в компании стала просто невыносимой. Озлобленность  и недоверие, неконструктивная критика одних специалистов другими приводили только к усугублению психологических взаимоотношений в коллективе. Руководство компании осознавало необходимость координальных изменений в компании, но не знало как решить возникший вопрос. На помощь пришло предложение от менеджеров MBA по программам бизнес образования в режиме он - лайн для всех желающих и руководителей компании. При совместной работе над конфликтом, выход из сложившейся ситуации был найден.

     У сложившегося конфликта в компании «Первая печатня» было несколько  причин. Основными причинами конфликта  стали различия в представлениях и ценностях руководителя компании и творческих работников. Поставив своей целью, получение максимальной прибыли и расширение рынка, компании руководитель не учел особенности спроса, не готовность клиентов к принятию нового вида услуг на новом профессиональном уровне. Компания просто опередила время предложения услуги такого уровня в данном регионе. Профессионализм дизайнеров оказался просто никому не нужен,  их великолепные рекламные проекты не востребованными, а сами дизайнеры утратили интерес к работе и работа в компании  не приставляла для них уже ни какой ценности. Развитие клиентов их полное информирование удалось решить за счет выпуска и бесплатной раздачи корпоративной газеты своим клиентам в компании «Первая печатня». Корпоративная газета и листовки выполняли развивающую и просветительскую миссию в области рекламы – это был первый шаг на пути выхода из сложившейся ситуации. Следующим шагом стало -  моделирование стендов и стеллажей в офисе компании, на которых были представлены макеты наиболее творческих и профессиональных заказов выполненных для других клиентов и проектов. Клиенты компании, увидев заказы своих конкурентов по бизнесу на демонстрационных стендах в «Первой печатни» стали более активно и заинтересованно обсуждать со специалистами компании «Первая печатня» свои рекламные проекты. Началась работа над созданием своего сайта с той же целью: расширение рынка и визуализация всего накопленного «творческого багажа» уже выполненных заказов. Но это были лишь первые шаги в этом направлении. Корпоративный дух, его формирование – вот ключ к успеху компании. Это «камень преткновения» для соперников «Первой печатни». Конкуренты компании могут купить любую материальную ценность, любое технологическое оборудование, но не могут купить настойчивость, привязанность верность, чувство, что сотрудники участвуют в общем,  деле. Вот над чем предстояло еще очень долго и кропотливо работать руководителю компании вместе со своими сотрудниками.