Управление персоналом коммерческого банка

                       приращение капитала;

                       управление прибылью и ликвидностью;

                       максимизация управленческого вознаграждения;

                       обеспечение стабильности развития банка;

                       обоснование финансовых решений;

                       управление издержками банка.

6. Информационно аналитическое обеспечение - создание информационно-аналитической системы планирования и реализации финансовых операций.

7. Администрирование - приведение организационной структуры банка, классификации и квалификации персонала в соответствие с выбранной стратегией развития банка [3]

1.2 Методы, цели и задачи системы управления персоналом банков

Все множество целей организации можно разделить на четыре вида:

- экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

- научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников. [21]

Главная цель системы управления персоналом - своевременное обеспечение подразделений банка квалифицированными специалистами.

Для ее достижения необходимо решать следующие задачи:

                       анализировать потребности банка в специалистах и планировать их привлечение со стороны или повышение квалификации своих сотрудников;

                       использовать в своей работе результаты анализа деятельности сотрудников;

                       проводить отбор и адаптацию новых специалистов;

                       проводить аттестацию квалификации сотрудников;

                       организовывать обучение сотрудников по результатам аттестации;

                       формировать кадровый резерв на руководящие должности и организовывать его обучение;

                       формировать и поддерживать корпоративную культуру.

Система этих целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом. Объектами управления являются все сотрудники организации.

Успешность решения данных задач зависит от качества выполнения основных функций службы по работе с персоналом, схематическое изображение которых приводится на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные функции службы по работе с персоналом

Функции, выделенные на изображении светло-коричневым цветом, выполняются совместно со специалистами по банковским технологиям. Остальные функции выполняются в тесном взаимодействии со всеми сотрудниками банка. [2]

В результате анализа или проектирования деятельности определяются квалификационные требования и критерии оценки результативности работы.

Критерии оценки результативности - основа гибкой и эффективной системы стимулирования персонала, которая совместно с системой льгот и компенсаций дает действенные стимулы для каждого сотрудника.

Конечно, затраты на модернизацию системы управления персоналом являются весьма значительными. Однако они дают существенное повышение эффективности работы банка в стратегической перспективе. Кроме того, ощутимая экономия средств достигается уже на стадии реорганизации, за счет сокращения дорогостоящего времени менеджеров среднего звена на решение чисто технических вопросов по приему новых сотрудников и оценке результатов их деятельности.

Методы управления персоналом в коммерческом банке

Под методами управления персоналом следует понимать способы воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.

Можно выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:

•экономические  –  оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально – должностного продвижения;

•социально–психологические – формирование социально – психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

•организационные – стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

•правовые – авторитарные, автономные. [8]

Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления, потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами. Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка". Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда. [19]

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение, как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания. [7]

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода.  На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

1.3 Роль системы управления персоналом в функционировании банков

Управление персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки:

•   формирование персонала, его использование и развитие;

•   мотивация результатов труда и поведения работников;

•   правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.

Банку важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.