Управление персоналом коммерческого банка

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами (таблица 2). Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности. [16]

Таблица 2 - Основные направления работы с кадрами банка

2.1 Профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения – устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.).

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения. [24]

Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

                 осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

                 определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

                 регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

                 инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

                 информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников банка:

                 вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

                 принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;

                 руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

                 работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

                 все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

                 возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

                 стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

                 интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

                 желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра – ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

Рекомендации при организации обучения персонала банка.

Прежде всего, это создание специализированных подразделений – учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет) – слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения – на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра – авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя – убытки от безграмотного специалиста будут еще больше. [9]

2.2 Мотивация к труду банковского персонала

С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Мотивация к труду может осуществляться через принуждение, страх. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы?

Решить эту проблему можно с помощью морально-психологических методов стимулирования работников к труду. Они включают следующие основные элементы:

1.       Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2.       Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

3.       Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

4.       Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.

5.       Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

6.       Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Перечисленные морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает. [11]

Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться работать лучше, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.