Управление персоналом коммерческого банка

Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет. [18]

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

•   уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;

•   мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;

•   личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.

В количественном отношении численность сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских операций и производительностью труда каждого работника.

Качественная потребность в кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:

•   высшее звено — дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;

•   среднее звено — руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;

•   низшее звено — руководители групп, осуществляющие контроль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.

При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:

•   законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);

•   приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.). [15]

Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

1)                производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;

2)                рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале, исходя из текущих и перспективных задач банка;

3)                определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;

4)                составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т.п.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонале могут быть:

•   учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т.д.);

•   центры обеспечения занятости (биржи труда);

•   родственные кредитные организации;

•   вербовка нового персонала через своих сотрудников;

•   объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массовой информации и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напротив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотрудников банка, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбора; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах. [4]

Специалисты принимаются на работу в банк обычно на конкурсной основе. Отбор нужного персонала из лиц, участвующих в конкурсе, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбираются лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, честность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, интуиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего банковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Помимо оценки кандидатов на вакантные должности в банке ежегодно должна проводиться текущая периодическая оценка всех сотрудников — аттестация. Аттестация — определение квалификации, уровня знаний работника, а также возможность составить представление о его способностях, деловых и иных качествах. Конечной целью аттестации является установление факта пригодности того или иного банковского работника к определенной должности.

Легче всего оценить трудовую деятельность банковского служащего его непосредственному руководителю. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, как он справился с заданием, в каких условиях работал и т.д. Мнение непосредственного руководителя аттестуемого является определяющим, однако оно субъективно. Поэтому для повышения объективности аттестационной процедуры в состав аттестационной комиссии помимо непосредственного руководителя аттестуемого сотрудника, включаются специалисты других основных подразделений банка и высшее руководство. Таким образом, при формировании текущей периодической оценки аттестуемого обобщаются результаты проверочного испытания — собеседования (тестирования), мнение непосредственного руководителя, мнения коллег и сотрудников, имеющих производственные связи с оцениваемым банковским работником, мнение высшего руководства и т.д.

Выбор критериев, по которым оценивается сотрудник, имеет первостепенное значение. Система выбранных показателей должна покрывать всю совокупность качеств, знаний, навыков и способностей, обусловленных требованиями, предъявляемыми к специалисту. Оцениваемые качества должны легко выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не перекрывать друг друга и быть независимыми.

Прежде всего, должны оцениваться результаты труда всех работников банка. Однако этим нельзя ограничиваться, поэтому обычно при проведении аттестационной процедуры все критерии разделяются на три блока:

•  результативность труда (отдача работника);

•  профессионально-деловые качества (объем знаний и опыта);

•  личностные характеристики (человеческий фактор).

Критерии зависят от характера выполняемой работы и занимаемой должности, поэтому они дифференцируются для специалистов разных подразделений банка. Так, для операционного работника банка на первый план выдвигаются такие критерии, как качество и скорость выполняемой работы, внимательность, эрудиция, выдержанность, вежливость, общительность, обаятельность; для сотрудников кредитного отдела — профессиональная грамотность, аналитическое мышление, личная ответственность, интуиция, контакт с клиентурой и т.п.; для оценки руководителей подразделений банка — высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, уравновешенность, честность, принципиальность.

Информация о профессионально-деловых качествах аттестуемого оформляется в виде аттестационного листа, содержащего наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) характеристику аттестуемого. Результат аттестации всегда должен быть как можно более объективным и гласным. По результатам аттестации возможен перевод сотрудника на другую должность (понижение или повышение по службе), изменение оплаты труда, увольнение и т.п.

С помощью аттестации можно решать следующие кадровые задачи:

1.                 Осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника.

2.                 Проводить отбор банковского персонала. Можно сделать любую выборку специалистов по интересующему руководство признаку и создать резерв на выдвижение, обучение или сокращение. Причем можно получить достаточно детальные рекомендации для составления программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.

3.                 Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально-деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных банковских сотрудников. Можно контролировать процесс адаптации молодых специалистов.

4.                 Изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).

Глава 2. Анализ кадровой политики коммерческих банков

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты. [27]

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня (приложение 1) направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.