Управление персоналом

Положительный пример использования  современных методов управления персоналом демонстрирует ряд зарубежных компаний. Это можно видеть на простом  примере подбора кадров среди  выпускников престижных вузов: представители  компании устанавливают с ними тесные контакты, приглашают студентов для  прохождения практики, приглядываются   к    потенциальным   претендентам   на   работу   в   своих  организациях. На этом фоне неумелым отношением к подбору кадров отличаются многие отечественные предприятия и  организации, дошедшие до того, что  взимают плату за прохождение  практики, экскурсии и т.д. Это  совершенно  недальновидный подход к управлению персоналом, и в корне  противоречит тому, что проповедуют  в этой области лидирующие в мире фирмы «Ай-Би-Эм», «Сименс» и др.

Чтобы подробнее ознакомиться с реальным положением дел, был проведен опрос 16 организаций и предприятий, функционирующих в Казахстане: 56 % из них являются национальными, 31 %- иностранными и 13 % - совместными предприятиями. Среди них такие известные  организации, как Национальный банк Републики Казахстан, «Казахойл  АЗС», «Шеврон Мунай Газ», РТД  «Зангар» и др.

Одной из задач опроса было определение того, в какой мере в этих отраслях нашли практическую реализацию современные идеи менеджмента  в области управления персоналом. Многие компании ( 88% от общего числа) считают, что они знакомы с современными подходами, и расходы на персонал склонны рассматривать как инвестиции в человеческий капитал, которые  должны вернуться с отдачей, и  лишь 12 % компаний рассматривают их как издержки. Эти данные можно  расценивать как заметный поворот  во взглядах подавляющего большинства  руководителей опрошенных организаций  на роль и место человеческих ресурсов.

Несмотря на то, что лишь в пяти из 16 компаний ощущается постоянный дефицит кадров, все компании создают  массив данных о потенциальных работниках, который пополняется в основном за счет присылаемых резюме и заполненных  анкет. Выяснилось, что многие организации  используют при подборе кадров дружеские  и родственные связи, а в последние  годы стали пользоваться услугами рекрутинговых  агенств. 31 % компаний совмещает внешнийнайм  с внутренним. При этом приоритетное значение придается внутренним резервам персонала, так как, по мнению опрошенных, наличие у работников перспективы роста является одним из методов эффективной мотивации.

При непосредственном отборе кандидата все компании, независимо от размера и формы собственности, отдают предпочтение отборочному собеседованию. Далее идут тесты - их используют 8 из 16 компаний, как правило, крупные. Это, в основном тесты на знание английского  языка и тесты на общее развитие. В 50 % компаний интервью совмещают с  проверкой рекомендаций и послужного списка (если у работника уже есть опыт работы). Прохождения медицинского осмотра требовали в 17 компаний - как правило, это иностранные  и крупные отечественные компании.

Социальной адаптацией и  профессиональной ориентацией работников постоянно занимаются в 62% компаний, а в 19% компаний данными вопросами не занимаются вообще. Что касается других функций по управлению персоналом, то во всех, кроме одной, компаниях придают важное значение профессиональному обучению     своих     кадров.     Так     в     81%     компаний     предоставляется возможность самообразования, а в 75% активно используют различные тренинги, в некоторых из компаний для этого приглашают иностранных консультантов. Способствуют развитию наставничества в 50% опрошенных компаний, а в 44% компаний проводят предварительное обучение, прежде чем принять работника на работу. И лишь 38% компаний имеют возможность направлять своих специалистов на стажировку за границу (подобный метод обучения используют крупные банки и иностранные предприятия).Только в 25 % анкетированных компаний регулярно занимаются вопросами карьеры своих сотрудников, то есть занимаются подготовкой резерва кадров. 44% компаний практикуют это от случая к случаю, а остальные организации вообще не занимаются вопросами управления деловой карьерой персонала. Во всех опрошенных компаниях лица, занимающиеся работой с персоналом, полагают, что человека необходимо заинтересовать, чтобы он эффективно работал. И это несмотря на то, что состояние современного рынка труда в Казахстане характеризуется значительным повышением предложения рабочей силы над спросом на нее. И лишь в одной из них не применяют никаких методов стимулирования труда. В 63% компаний применялись премиальные системы оплаты труда, в 56% - различные льготы. 13 % организаций стимулируют работников с помощью продаж акций.

В результате почти во всех организациях сложился социально -психологический  климат, благодаря вниманию к человеческому  фактору. (50% твердо считают, что в  коллективе сложились хорошие дружеские  отношения, а в остальных полагают, что имеют место скорее хорошие  отношения). Все это свидетельствует  о том, что постепенно меняется к  лучшему отношение руководства  организаций к работе кадровых служб  и персоналу. Практически во всех опрошенных организациях к персоналу  относятся как к ценному капиталу, эффективное использование которого может привести к высокой отдаче.

В связи с этим в положительную  сторону меняется отношение к  работе со стороны персонала. Результаты исследования, проведенного в одном  из банков Казахстана, показывают, что  в условиях нового подхода к управлению персоналом здесь возросло моральное  удовлетворение от выполненной работы у 60% служащих. И лишь 23% опрошенных отметили, что в качестве приоритетного  стимула, побуждающего их эффективно работать, выступает высокое материальное вознаграждение. 87% работников банка  считают, что они готовы выполнять  более сложную работу.

Практически одинаковый ответ  был получен на вопрос о необходимости  применения на работе дополнительных программ обучения персонала: 80% респондентов считают, что подобные программы  являются необходимым атрибутом  любой работы, а остальные полагают, что было  бы неплохо ими воспользоваться. Следовательно, со стороны персонала  проявляется    сильное    стремление    к   увеличению    своего    человеческого капитала, что для руководства банка  должно служить красноречивым сигналом   к повышению квалификации своих  кадров.

По мнению персонала банка, наиболее предпочтительным методом  обучения персонала являются тренинги и другие обучающие программы. 37% считают эффективным наставничество, 30 % респондентов проявили склонность к самообразованию, почти все  респонденты считают необходимым  создание в банке фонда специализированной литературы, который бы включал различные  книги по банковским вопросам, а  также периодические издания, и  наличие подобного фонда должно стать неотъемлемой частью любой  организации. Хотя 37 % работников считают, что пока нет острой необходимости  проводить социальную и реальную адаптацию работников, но большинство - 60 % респондентов  полагают, что  такая адаптация необходима в  последующем, и она должна положительна сказаться на результатах деятельности работника и организации в  целом.

В связи с наметившейся тенденцией экономики республики к  росту, скорее всего, увеличится спрос  работодателей на специалистов по управлению персоналом, способных с учетом казахстанской  специфики претворить в жизнь  современные идеи в области управления персоналом.

Результаты данного опроса свидетельствуют о том, что уже  сейчас на казахстанских предприятиях и организациях все больше внимания уделяют вопросам управления персоналом, рассматривая его в большей степени  как капитал, чем издержки. В практику кадровой работы все больше внедряются современные методы и инструменты  управления персоналом. Очень важно  по крупицам собирать и анализировать  положительный опыт иностранных  фирм в управлении персоналом с тем, чтобы иметь возможность его  распространения на других предприятиях и организациях страны.

Таким образом, в условиях рынка возрастает роль личности работника, знание его мотивационных установок  и умение их формулировать и направлять в русло достижения целей организации. Вот почему при обучении соответствующим  профессиям необходимо особое внимание уделять привитию обучаемым способностей к решению проблем, проявлению самостоятельности и творчества [6].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организация управления персоналом  на предприятии(на примере    Карагандинского нефтепроводного  управления Восточного филиала АО «КазТрансОйл»)

 

2.1 Организационная характеристика Карагандинского нефтепроводного управления Восточного филиала АО «КазТрансОйл»  

 

 Карагандинское нефтепроводное управление Восточного  филиала АО«КазТрансОйл»  создано 21 июля 1997 г.

      Основными функциями Восточного филиала являются:

• прием западно-сибирской нефти, принимаемой на ПСП «Омск», казахстанской нефти, принимаемой на ПСП «Кумколь», «Акшабулак», «Тургай-Петролеум», на сливной эстакаде «Атасу» и приходящей из западных регионов Казахстана нефти по МН «Кенкияк-Кумколь», и транспортировка нефти на АО «Павлодарский нефтехимический завод», на Шымкентский нефтеперерабатывающий завод (ТОО «Петро Казахстан Ойл Продактс») и перевалка по экспортному нефтепроводу «Атасу-Алашанькоу» (ТОО «Казахстанско-Китайский Трубопровод») в Китай;
• транзитная транспортировка российской нефти по нефтепроводу«ТОН-2»;
• перевалка нефти через нефтеналивной пункта «Шагыр» и сливо-наливную железнодорожную эстакаду «Атасу» для транспортировки по железной дороге в ближнее и дальнее зарубежье;
• подача воды по распределительным сетям и отводу сточных вод на НПС «Прииртышск».

Восточный филиал АО «КазТрансОйл» имеет ряд особенностей: 

• 2 677 работников;
• 5 нефтепроводных управлений: Павлодарское, Карагандинское, Жезказганское, Шымкентское, Ушаральское;
• 1 линейная производственно-диспетчерская станция ЛПДС «Петерфельд»;
• 1 база производственно-технического обеспечения и комплектации оборудованием в г. Павлодаре и 7 вспомогательных подразделений;
• 15 нефтеперекачивающих насосных станций;
• резервуарный парк общей емкостью 506 тыс. м3.;
• 3 приемо-сдаточных пункта;
• нефтеналивной железнодорожный пункт «Шагыр» и сливо-наливная железнодорожная эстакада «Атасу»;
• 3 станции подогрева нефти, 7 печей подогрева нефти.

Восточный филиал предоставляет  услуги по эксплуатации и техническому обслуживанию нефтепроводов следующим  организациям:

• ТОО «Казахстанско-Китайский трубопровод» по эксплуатации нефтепроводов Атасу - Алашанькоу и Кенкияк - Кумколь;
• АО «Тургай-Петролеум» по эксплуатации нефтепровода «ЦППН Тургай-Петролеум – ГНПС «Кумколь».

 В рамках социально-кадровой политики АО «КазТрансОйл» ежегодно проводятся конкурсы «Лучшая нефтеперекачивающая станция» и «Лучший по профессии». Эти конкурсы формируют корпоративный дух Компании, позволяют ближе узнать специфику работы, стимулируют работников к качественному и безопасному труду. Конкурсы проводятся с 1999 года.

С целью социальной поддержки  работников, создания благоприятных  условий для высокопроизводительного  труда с самого основания в  Обществе действует «Положение о  социальных гарантиях, компенсациях и  льготах, предоставляемых работникам АО «КазТрансОйл».

Персонал предприятия  и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные  характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями .Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

При изучении показателей  трудовых ресурсов в первую очередь  обращается внимание на то, как организация  обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

     - состав и  структура промышленно-производственного  персонала;

     - обеспеченность  организации и ее подразделений  рабочими, административно-управленческим  персоналом;

     - обеспеченность  квалификационным составом работающих;

     - движение  рабочей силы.

Работники организации подразделяются на две основные группы:

     1) промышленно-производственный  персонал (ППП) - работники, непосредственно  участвующие в производственном  процессе или обслуживающие этот  процесс. В частности, к ППП  относятся рабочие, специалисты,  административно-управленческий персонал;

     2) непромышленный  персонал - работники, непосредственно  не связанные с основной деятельностью  организации, но создающие нормальные  условия для воспроизводства  рабочей силы. К этой группе  работников относится персонал  жилищно-коммунальных хозяйств, детских  учреждений, организаций культурно-бытового  обслуживания.