Управление планированием карьеры в организации

      На  первом этапе работник рассчитывает на успешный карьерный рост, для него, характерно повышенное значение показателя «стремление профессионально утвердиться». На данном этапе рекомендуется осуществлять активное планирование карьеры сотрудника.

      После вхождения человека в рабочий  ритм наблюдается снижение показателя «стремление профессионально утвердиться», наступает стадия стабилизации карьеры. В этот момент руководитель должен спланировать следующее карьерное перемещение, тем самым вернув сотрудника снова на стадию активного развития карьеры. При переходе работника к данному карьерному этапу необходимо провести реструктуризацию существующей должности или перевести его на новое место.

      Если изменений нет, то наступает этап, когда работник сам уходит из организации или переходит в категорию «кандидата на увольнение» из-за того, что со снижением мотивации результативность его труда резко снизилась.

      Постоянное  отслеживание продвижения по этапам карьерного развития позволяет максимально  полно реализовать управленческий и профессиональный потенциал каждого  сотрудника.

      Своевременная оценка всех значимых для успешного планирования и развития карьеры факторов, а также учет полученных результатов на начальном этапе планирования и корректировка изменений на этапе реализации карьеры, позволяют обеспечить успешное карьерное развитие для всех ключевых сотрудников организации.

      Системный подход к планированию и развитию карьеры повышает лояльность работников к компании, формирует команду единомышленников, позитивно влияет на результативность деятельности организации в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. УПРАВЛЕНИЕ  КАРЬЕРОЙ И 

СЛУЖЕБНО  – ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА  ОРГАНИЗАЦИИ  

     Организации, которые осознают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Поэтому управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом организации. Грамотно и последовательно организованный процесс управления карьерой так же способствует выполнению корпоративных целей, так как повышает преданность работника интересам организации и производительность труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает способности человека. Как правило, в организациях, где отсутствует управление карьерой, мотивация поведения работает слабо, человек трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает свою работу в организации как временную.

     Мероприятиями по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника занимаются кадровые службы организаций, которые в настоящее время называются подразделениями по управлению персоналом.  

3.1 Ротация кадров как элемент системы управления карьерой 

     Длительное  пребывание работника в одной  должности снижает его трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка деятельности, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и приемами. Поэтому при организации процессов карьерного роста необходимо перемещать людей по «горизонтали» или проводить так называемую ротацию кадров.

     Под ротацией кадров понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем и в пределах одной организации.

     Ротация – это плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

     В теории менеджмента утвердилась  позиция, согласно которой оптимальный  период для занятия одной должности  руководителем составляет 5 лет, для  специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

     Основными факторами, определяющими оптимальный  срок пребывания человека в одной  должности, являются следующие признаки:

      - период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, период адаптации, который зависит от сложности работы;

      - продолжительность и интенсивность умственных операций;

      - степень монотонности работы;

      - степень стрессовой нагрузки, подверженности должности конфликтам;

      - степень вредности и опасности работы для здоровья;

      - индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.).

     Интенсивное применение ротации считается положительным  фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому, как и любой процесс перемещения, ротация имеет свои «сильные» и «слабые» стороны.

      «Сильные» стороны ротации:

      - снижение текучести кадров;

      - большая преданность организации и снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

      - снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;

      - ротация позволяет работникам сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

      - взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

      - устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»;

      - повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

      - в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

      - передача опытными специалистами и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

      - в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

      - работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда;

      - снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

      - ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

      «Слабые» стороны ротации:

      - падение производительности труда учитывая длительность периода адаптации сотрудников к новым должностям;

      - необходимы значительные средства для обучения перемещаемых кадров, а также реализации самой системы перемещений;

      - при неправильном перемещении могут возникнуть трудовые и личные конфликты;

      - никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

      - при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие».

     В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе руководства организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.

     В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве  случаев перемещаются по первому  типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты.

      По  масштабу перемещений ротации делятся:

      - внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения;

      - внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

      - межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных регионах страны;

      - международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

     В зависимости от того, применяется  обучение сотрудников или нет, ротация бывает с обучением и без него.

     В отношении руководителей нижнего  и среднего звеньев справедливо  следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

     Горизонтальные  перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой деятельности человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы способность к обучению и адаптация к различным условиям людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать. 

3.2 Специфика организации карьерного роста руководителей 

     Планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои особенности. Для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

     Критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

     - вхождение в должность - первые полгода работы;

     - переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2,5 - 3 года;

     - появление некоторых признаков ее снижения - через 6 - 7 лет.

     Темпы роста производительности труда  значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в  должности.

     Причин  несколько.

       Первая, самая главная, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиции стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

     Вторая - интерес к работе. Вначале много нового, необычного побуждает «докапываться» до истины, решать выявленные проблемы.

     Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

     При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность того или иного руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик (приложение 2).

     Большое значение в организации карьеры  руководителей имеет создание в организации Программы управления продвижением по службе, так как большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Программа управления продвижением по службе дает возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию не только организации, но и личности, что в конечном итоге приведет к повышению мотивации, производительности труда, уменьшению текучести кадров и более полному использованию способностей работников и менеджеров организации. 

3.3 Самоорганизация работников

для продвижения по карьерной лестнице 

     Процесс организации карьерного роста работников начинается с момента его принятия и до предполагаемого увольнения с места работы. Как правило, очень часто люди не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Для самостоятельной организации процесса карьерного роста работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.