Управление планированием карьеры в организации

     На  собеседовании при поступлении  в организацию, отвечая на вопросы  работодателя, где изложены требования организации, поступающий на работу также вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю могут быть следующего содержания:

     - Какова корпоративная политика организации в отношении к молодым специалистам?

     - Каковы шансы получения жилья?

     - Сколько дней в году уйдет на командировки (в т.ч. зарубежные)?

     - Каковы перспективы развития организации?

     - Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

     - Практикуются ли в организации сверхурочные работы?

     - Какие системы оплаты труда в организации?

     - Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

     - Каковы шансы получения более высокой должности?

     - Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

     -  Возможно ли сокращение должности и в связи с чем это возможно?

     -  В случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

     Самостоятельно  управляя своей карьерой необходимо помнить следующие правила:

      - не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником;

      - быть нужным инициативному, оперативному руководителю;

      - расширять свои знания, приобретай новые навыки;

      - готовить себя занять более высокооплачиваемое место, которое скоро станет вакантным;

      - помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

      - твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации;

      - не допускать, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у других.

     Поступая на работу в организацию, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация. Во многом от этого будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры. 
 

 

4. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ  

     Специфической формой профессионального роста  менеджеров является работа с резервом руководства. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

     Целенаправленная  работа с резервом позволяет избегать «стихийного» продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации. При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий. 

4.1 Определение, типы и принципы

формирования  кадрового резерва 

     Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

      Различаются следующие типы резерва:

      По виду деятельности:

      - резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную, либо руководящую;

      - резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

       По времени назначения:

      - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

      - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1–3 года

      Принципы формирования резерва:

      Принцип актуальности резерва. При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

      Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

      Принцип перспективности кандидата. При применении данного принципа учитываются:

      - ориентация на профессиональный рост;

      - требования к образованию;

      - возраст;

      - стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом¹;

      - состояние здоровья.

     При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, а  также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении. 

4.2 Источники и этапы процесса формирования резерва 

     Источники резерва кадров на руководящие должности:

      - главные и ведущие специалисты;

      - специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

      - молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

     Первый уровень базы резерва кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга.

      Этапы формирования резерва:

      Анализ потребности в резерве.

      - прогноз изменения структуры аппарата;

      - совершенствование продвижения работников по службе;

      - определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

     Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

      - выявляется потребность предприятия в кадрах аппарата управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

      - определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

      - определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район;

      - определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

      Формирование и составление списка резерва:

      - формирования списка кандидатов в резерв;

      - создание резерва на конкретные должности.

      В процессе формирования резерва следует  определить:

      - кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

      - кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

      При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных  задач:

      - оценки кандидатов в резерв;

      - сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются. 

4.3 Формирование списков кандидатов в резерв 

      Методы формирования списка резерва:

      - анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

      - беседа по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

      - наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

      - оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя.

     При формировании списков кандидатов в  резерв учитываются следующие факторы:

      - требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

      - профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

      - предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы) подбора кандидатов на соответствующие должности;

      - результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

      - значение приоритетов кандидатов в резерв;

      - выводы и рекомендации последней аттестации;

      - мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

      - результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками). 

4.4 Обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва 

      Подготовка кандидатов:

      - индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

      - стажировка в должности;

      - учеба на курсах и в институтах повышения квалификации, в зависимости от планируемой должности.

      При подготовке резерва на предприятии  используются:

      - стажировка на должностях, опыт работы на которых необходим для кандидата в резерв на определенную должность;

      - планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта работы;

      - работа в составе комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений;

      - участие в работе научно-технических совещаний, конференций, семинаров, симпозиумов для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки.

     Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

     Общая программа включает