Управление производством

      Аналогичные результаты достигаются и в результате отказа от резервного запаса. Возможно также такое сочетание — размер партии  сокращен  до  единиц продукции, но при этом сохраняется резервный запас. Он  делается  для  того, чтобы рабочий на последующем участке  производства  мог  продолжать  работу, когда у его коллеги с предыдущего участка возникла проблема.

      После устранения выявленных причин можно  еще раз  сократить  резервный запас для выявления и устранения следующих причин.

      При идеальной организации  производства  по  системе  «точно  в  срок» станки и рабочие обычно  находятся  на  таком близком расстоянии  друг от друга,   что   практически   не   требуется   времени   на   транспортировку обрабатываемой  продукции.  Ликвидируются  также  площади,  необходимые  для накопления  запасов.  Поскольку  время   между   операциями   и   количество обрабатываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции  сокращаются до минимума,  сужается  круг  необходимых  проверок  и  переделок  в  случае обнаружения  дефектов.   Другими   словами,   время   обнаружения   дефектов приближается  ко  времени  изготовления  дефектных  деталей,  что  позволяет быстрее выявить и устранить их причины.

      Таким образом, система  «точно  в  срок»  призвана  в  первую  очередь обеспечить  повышение  качества,  что  часто  упускается  из  вида   многими компаниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Отсюда  следует, что снижение складских запасов  не  является  самоцелью,  а  используется в качестве инструмента для вскрытия причин производственных неполадок.

      Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный  эффект  по  многим показателям. Как показывает практика,  характерными  результатами  внедрения системы «точно в срок» являются сокращение запасов  и  времени  производства на 90%, затрат труда — на 10-30%, времени подготовки производства — на  75%, производственных площадей — на 50%, косвенных расходов —  на  50-60%,  парка подъемного оборудования — на 90 %, повышение качества продукции на 75-90  %.

      Данный  пример показывает, что при внедрении  системы «точно в срок»  не следует делать основной акцент на сокращении складских запасов,  что вводит персонал в заблуждение. При всем при том еще в  середине  80-х  гг.  система «точно в срок» использовалась  менее  10%  предприятий  промышленности  США, хотя интерес к ней постоянно возрастал.

      Основополагающими условиями успешного внедрения системы «точно в срок» является массовое  вовлечение  персонала  (в  том  числе  через  образование кружков качества и  автономных  самоуправляемых  бригад)  в  мероприятия  по исключению  всех  видов  дефектов,  наличие   внедренной   системы   канбан, сокращение  числа  фирм-поставщиков  и  установление  с   ними   партнерских отношений  путем  заключения  долгосрочных  контрактов,  делающих  последних почти  частью  компании-потребителя.  Поэтому,  прежде  чем   приступить   к внедрению системы «точно в  срок»,  компания  должна  хорошо  разобраться  в концепции  и  содержании  системы  и  сопоставить со своими   нуждами и возможностями. Как показывает опыт многих фирм, желательно, чтобы на  высшем уровне  руководства  был  энтузиаст данной  системы,  который бы   активно занимался  ее  внедрением.  Целесообразным  также  является   первоначальная апробация   системы   лишь   на   одном,   достаточно   хорошо    налаженном производственном участке. 

      4. Задача 

      Предприятие малого бизнеса приобретает технологическую линию по производству минеральной воды в стеклотаре. При каком минимальном обороте приобретение окупится, если цена одной бутылки большее ее себестоимости на 25%?

      Переменные  затраты на одну бутылку минеральной  воды – 5,35 ден.ед.

      Постоянные  затраты – 15000 ден.ед.

      Цена  одной бутылки минводы – 7,02 ден.ед.

      Воспользуемся формулой порога рентабельности, который  характеризует критический объем  выручки от продаж:

      ПР =

      где ПР – порог рентабельности;

      Зпост – затраты постоянные;

      Ц 1изд. – цена одного изделия;

      МД 1 изд. – маржинальный доход на единицу  изделия,

      МД 1 изд. = Ц 1 изд. – Зпер 1 изд.

      где Ц 1изд. – цена одного изделия;

      Зпер 1 изд. – затраты переменные на единицу  изделия.

      Определим маржинальный доход на единицу изделия:

      МД 1 изд. = 7,02 – 5,36 = 1,66 ден.ед.

      Определим порог рентабельности (критический  объем выручки, при котором производства будет безубыточным):

      ПР =

      Вывод: При минимальном обороте 62500 денежных единиц приобретение технологической линии по производству минимальной воды в стеклотаре окупится. 
 
 
 
 
 

       Список использованной литературы 

1. Ильдеменов  С.В. Операционный менеджмент: учебное  пособие для слушателей образовательных  учреждений, обучающихся по программе МВА и другим программам подготовки управленческих кадров / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, С.В. Лобов ; Ин-т экономики и финансов "Синергия". – М. : Инфра-М, 2005. - 336 c.
2. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 256 стр.
3. МОДУЛЬ 15 Управление производством и операциями; Минаев Э.С. и др.; Инфра-М; 1999 г. - 328 стр.
4. Организация производства и управление предприятием: учебник / [Туровец О., Попов В.Н., Родионов В.Б. и др.] ; под ред. О.Г. Туровца. – М. : ИНФРА, 2005. - 544 с. - Библиогр.: с. 538-540.
5. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Ильенковой С. Д - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.