Управление системой мотивации на предприятии

  Потребности власти: желание влиять на других людей, контролировать их действия, нести  за неё ответственность, распоряжаться  ресурсами и контролировать какие-либо процессы. Люди с высокой мотивацией власти подразделяются на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится  к власти ради возможности командовать  другими. Интересы организации для  них часто на втором плане. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся  к выполнению ответственной руководящей  работы, решению организационных  задач, властному самоутверждению.

  Фредериком  Герцбергом была разработана двухфакторная  теория для решения проблем, по определению  факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на удовлетворенность.

  Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, были названы гигиеническими (заработная плата, политика фирмы, условия труда, степень контроля за работой, социальные блага, межличностные отношения).

  На удовлетворение трудом влияют мотивирующие факторы: возможность  роста, признание, одобрение, непосредственно  работа, ответственность, продвижение  по службе.

  Нейтральное отношение работника к труду. Это происходит при достаточном  проявлении гигиенических факторов и отсутствии мотивирующих факторов.

  Гигиенические факторы могут быть отрицательными и положительными. Отрицательные  обуславливают неудовлетворенность  индивида процессом труда. Это отсутствие или недостаточное проявление гигиенических  факторов. Положительные факторы  избавляют сотрудников от отрицательных  эмоций, но никак не влияют на удовлетворённость  трудом, не мотивируют к более высоким  результатам.

  При проявлении мотивирующих факторов у работника  возникает побуждение к труду, которое  начинает приносить удовольствие.

  Задача  руководителя это обеспечение должного уровня гигиенических факторов и  применение мотивирующих факторов.

  Но гигиенические  и мотивирующие факторы могут  являться источником мотивации в  зависимости от потребностей конкретных людей. Для использования этой теории необходимо дать работникам самим определить, какие факторы для них более  важны (Таблица 1). 

  Соотношение групп потребностей в теории содержания мотивации  
 

  Таблица 1

 
 

  С помощью  содержательных теорий мотивации можно  построить работу, удовлетворяющую  потребности людей и стимулирующую  наиболее эффективно их поведение. Однако недостатком этих теорий является то, что они не рассматривают мотивацию  как процесс.

  Процессуальные  теории, изучают влияние на мотивацию  внешних факторов. Среди процессуальных теорий наиболее известны теория справедливости и теория ожиданий.

  Теория  справедливости С.Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает  психологическое напряжение. Если коллега  получает больше него, он  начинает работать менее интенсивно, либо стремится  повысить вознаграждение. Если же работник посчитает, что ему переплачивают, то он не изменит своего поведения  или будет стремиться повысить интенсивность. В результате необходимо мотивировать таких работников, снять напряжения  и исправить дисбаланс. Необходимо объяснить работнику, почему существует такая разница. В некоторых организациях суммы выплат держатся в тайне. Но при этом организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

  Теория  ожиданий В. Врума, базируется на положении  о том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека. Человек  должен также надеяться на то, что  выбранный тип поведения действительно  приведет к удовлетворению потребностей.

  Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события, например продвижения по службе.

  При анализе  мотивации труда эта теория подчеркивает необходимость трех взаимосвязей: затраты  труда – результаты, результаты – вознаграждения и валентность.

  Ожидания  в отношении затрат труда –  результатов (З-Р) – это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами. Так, например, рабочий  на заводе может ожидать, если он будет  производить продукцию высокого качества, это позволит ему повысить свой разряд и стать бригадиром. Если люди чувствуют, что между затратами  и результатами нет прямой связи, то мотивация будет ослабевать. Это  может быть вследствие неправильной самооценки работника, плохой подготовки и т.д.

  Ожидания  в отношении результатов –  вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения в ответ на достигнутый  результат. Например, рабочий может  ожидать, что, повысив свой разряд, станет бригадиром.

  Третий  фактор, определяющий мотивацию –  валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее  при получении вознаграждения. Поскольку  у различных людей потребности  различны, то конкретное вознаграждение за достигнутый результат может  и не иметь для них ценности.  Например, рабочий, ожидающий повышения  по службе получит более высокую  заработную плату. Если валентность низка, то есть ценность полученного вознаграждения, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

  Соотношение этих факторов можно выразить следующей  формулой:

  Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*Валентность

  Руководство организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие с результатом. Оно должно сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушить  им, что они могут их добиться.

  Теория  Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и справедливости. Согласно данной модели результат, достигнутый  работником, зависит от трёх факторов: приложение усилий; способности и  характерные черты человека; осознание  своей роли в процессе труда. Уровень  затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается  вероятность, что данный уровень  усилий будет вознаграждён. Достижение требуемого уровня результативности может  повлечь внутреннее вознаграждение – чувство удовлетворения от выполненной  работы, самоуважения, а также внешнее  вознаграждение – премии, продвижение  по службе и т.д. При этом между  результатом сотрудника и даваемым ему вознаграждение может быть разрыв. Справедливый разрыв может принести пользу. Удовлетворение – это результат  внешнего и внутреннего вознаграждения, который оценивается как справедливость. От него зависит восприятие работником будущих ситуаций. Вывод из этой теории: результативный труд ведёт  к удовлетворению.

  Теория  трудовой мотивации Дугласа Макгрегора, содержит в себе, по сути, две противоположные  теории: «Теорию Х» и «Теорию Y».

  «Теория Х» описывает «экономического человека»  и предполагает, что такой человек  не любит работать, поэтому нуждается  в контроле, принуждении, угрозе наказания  за невыполнение обязанностей. Основной стимул – заработная плата.

  «Теория Y» описывает «социального человека»  и предполагает, что такой человек  любит работу, самостоятельность  и ответственность, поэтому его  контроль должен мягким, незаметным. Эта  теория предполагает обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, соучастное решение проблем.

  Также была предложена «Теория Z», описывающая  хорошего работника, предпочитающего  работать в группе, иметь стабильные цели деятельности и длительную перспективу. В соответствии с данной теорией  на предприятии должны существовать: индивидуальная ответственность за  результаты труда и их неформальный контроль, постоянное самообразование, забота о сотрудниках, пожизненный  наем.

  Эффективность применения этих теории определяется удельным весом описываемых ими  работников.

  Мотивационная теория подкрепления – это комплекс методов регулирования поведения  работников. Данные методы основываются на законе эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать  неподкреплённые действия.

  Подкрепление  – это любые действия, которые  вызывают повторение или подавление определённых образцов поведения работников. Выделяют четыре типа подкрепления, которые  являются реакцией руководителя на желательное  или нежелательное поведение  работника.

  Позитивное  подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения работника, которое стимулирует к повторению подобных действий.

  Отказ от нравоучений означает, что желательное  поведение работника приводит к  тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий.

  Наказание – это негативный результат действия работника, когда он ведёт себя крайне нежелательно для организации.

  Угасание  – полный отказ от применения положительных  вознаграждений. Поведение работника  остаётся без поощрения, а значит, оно, вряд ли будет повторяться.

  Подкрепление  бывает двух видов: постоянное, когда  поощряется каждое  из проявлений желаемого  поведения, и частное, когда поощрение  происходит лишь в определённых случаях.

  Теория  постановки целей, разработанная Ф. Тейлором, Э. Локком, Г. Латэмом, Т. Райеном, П. Друкером, Мак-Грегором исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он (ему) ставят (Рис. 1). 

    
 

  Рис. 1. Процесс  мотивации постановки целей. 
 
 
 
 

  Сложность цели – степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые  для ее достижения.

  Специфичность цели – количественная ясность цели, ее точность и определенность.

  Приемлемость  цели – степень, до которой работник воспринимает цель, как свою собственную.

  Приверженность  цели – готовность затрачивать усилия на ее достижение.

  Теории  мотивации широко применяются в  различных странах мира. Они позволяют  выделить важнейшие положения, которые  могут быть положены в основу мотивационной  политики предприятия, что поспособствует усовершенствованию конкретных управленческих подходов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1.3 Методы и способы  стимулирования деятельности  персонала 

  В менеджменте  применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:

  1. Деньги - стимулирующая роль денег особенно  эффективна, когда предприятия вознаграждают  своих сотрудников в зависимости  от выполнения работы и получения  конкретных результатов, а не  за отсиженное на рабочем месте  время.

  2. Одобрение  - является еще более мощным  способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут  много значить. Почти все люди  положительно реагируют, если  чувствуют, что их ценят и  уважают. По мнению Мэри Кэй  Эш, владелицы преуспевающей фирмы  "Мэри Кэй Косметикс", есть  только две вещи, которые люди  хотят больше, чем секса и денег  - это одобрение и похвала. Достаточно  одобрить хорошее поведение, и  оно вскоре повторится.

  Существуют  следующие правила менеджеров:

  хвалите сразу

  хвалите работу человека

  говорите, что вы довольны и вам приятно  оттого, что работник это сделал

  после этого  не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

  3. Действие - служащие, которые приобретают  акции и становятся совладельцами,  ведут себя как владельцы. Но  для того, чтобы использовать  этот способ вознаграждения, предприятие  должно использовать групповое  принятие управленческого решения  вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.