Управление системой мотивации на предприятии

  Они согласовываются  с личной жизнью сотрудника. Мотивируют как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким  образом, компания оплачивает билеты в  то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

  Качества и условия самой работы.

  Сотрудникам дается возможность развить в  себе новые навыки и получить новые  знания, а также «сменить обстановку», организуя рабочие группы для  выполнения проектов или специальных  заданий.  
 
 

  Оборудование.

  Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и  т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все  это очень веские мотивирующие факторы.

  Ответственность.

  Персонал  может считать работу своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно  должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она  рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и  ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

  Продвижение и рост.

  Категории и звания используют для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имел возможность  более регулярного роста.

  Признание и поощрение – например, выбор  «сотрудника месяца». А так же грамоты, награждения.

  Итак, на предприятие недостаточно полно  рассмотрена трудовая мотивация  которая характеризуется следующими основными признаками: низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного  роста; определение социального  статуса личности в большей степени  по нетрудовым критериям; желание иметь  стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень  потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного  квалифицированного труда. 
 
 
 
 
 

  2.3 Анализ достоинств  и недостатков  действующей системы  мотивации в ОАО  «ХХХ» 

  Анализ  существующей ситуации с применение метода опроса персонала, степенью его  удовлетворенности, проводился на основе данных ежегодного анкетирования, в  котором участвовали работники  ОАО «ХХХ» и в соответствии с этим были выявлены как положительные, так и отрицательные стороны.

  - размер  заработной платы; 

  68% опрошенных  отметили среднюю удовлетворенность  размером заработной платы. Следует  повысить материальное стимулирование  работников, а так как поднятие  заработной платы для увеличения  удовлетворенности приведет к  большим затратам то следует  наладить систему премий и  бонусов для поднятия показателя.

  - работа  без больших напряжений и стрессов;

  Низкий  уровень данного показателя скорее связан с характерными особенностями  предприятия.

  - перспективы  профессионального и служебного  роста; 

  Опрос показал, что более половины сотрудников  не видят перспективы роста в  данной организации. Это может выражаться в том, что работнику будет  поручена более сложная работа, можно  делегировать работнику больше ответственности  за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству предприятия  всячески поощрять инициативу молодых  работников в возрасте до 30 лет. Так  как это, возможно, принесет новые  идеи, не бояться доверять молодым  руководящие должности.

  - взаимоотношения  с непосредственным руководителем; 

  62% опрашиваемых  ответили, что их удовлетворяет  данный показатель. Это является  следствием индивидуального подхода  к подчиненным. С развитием  организации и увеличением численности  персонала будет все труднее  поддерживать этот фактор.

  - информированность  на предприятии. 40% работников отметили  недостаток информации о целях  и задачах предприятия; 

  - важность  и ответственность выполняемой  работы;

  74% опрошенных  работников удовлетворяет этот  показатель удовлетворенности. 

  - условия  труда; 

  В ОАО  «ХХХ» уделяют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой низкий результат опроса, 70%.

  - надежность  работы, дающая уверенность в  завтрашнем дне; 

  Низкий  уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского  рынка, нежели конкретно с рассматриваемой  организацией.

  - взаимоотношения,  сложившиеся с товарищами по  работе;

  90% опрошенных  ответили, что их в полнее удовлетворяет  этот показатель. Однако это не  означает, что можно забыть о  данном показателе. В будущем  в организации так же следует  поддерживать хорошие взаимоотношения  между работниками. 

  - возможности  для проявления самостоятельности  и инициативы в работе;

  45% опрошенного  персонала ответили, что их удовлетворяет  данный показатель. А 55% что не  удовлетворяет. Непосредственным  руководителям работников следует  выявить людей с низким уровнем  удовлетворенности по данному  показателю и по возможность  предоставить больше инициативы  в выполняемых ими обязанностях.

  - работа  как средство достижения успеха  в жизни. 

  Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность  этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с  невысоким уровнем жизни в  России.

  Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе  повышения производительности труда.

  Размер  заработной платы имеет ныне для  рабочих важнейшее значение. Тем  не менее, требования к размеру заработка  стали менее дифференцированными и относительно снизились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

  Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

  В качестве доминирующих могут также выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

  Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий  труда как одной из важнейших  потребностей человека. Новый уровень  социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим  трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и  следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

  Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место.

  Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет  достаточно времени для качественного  выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить  усилий. Поручение работы заранее  предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки  приоритетов, планировать работу с  учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

  Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер организации стремится к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в  выборе темпа.

  Усиление  обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой  работы и внешней - в случае, когда  потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также  в случае публичной похвалы.

  Внутренняя  обратная связь на ОАО «ХХХ» является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения, а так же введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

  Очень часто  бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники  узнают только о недостатках своей  работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют  на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

  Другая  крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать.

  При определении  какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и  оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности.

  Недостатком так же является то, что руководитель не учитывает приведенные ниже факторы:

  - цель, т.е.  приводить к определенному результату;

  - работа  не оценивается сослуживцами;

  - принимать  служащему самому решения, необходимые  для ее выполнения, т.е. должна  быть автономия (в установленных  пределах);

  - обратную  связь с работником;

  - справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

  Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный  фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует  к выполнению более сложной работы. 
 
 
 
 
 

3. Рекомендации  по совершенствованию  системы мотивации

 

     На  основе изученного в предыдущих главах материала, предложим рекомендации по улучшению системы мотивации на предприятии ОАО «ХХХ». Данные способы объединяются в пять относительно самостоятельных направлений. Это материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

     1. Первое направление отражает  роль мотивационного механизма  оплаты труда в системе повышения  производительности труда. Безусловно, мотивационному механизму оплаты  труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах  будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.