Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2012 в 12:58, аттестационная работа
Тема текучести кадров сегодня крайне актуальна в виду дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции.
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3
ГЛАВА 1. ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, НОРМЫ, ПРИЧИНЫ И ПОСЛЕДСТВИЯ……………………………………………….......5
1.1. Понятие «текучести персонала»………………………………………………5
1.2. Формы и виды текучести персонала …………………………………………6
1.3. Причины текучести персонала……………………………………………......7
1.4. Нормы текучести персонала…………………………………………………..9
1.5. Последствия текучести персонала……………………………………………10
ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………………14
2.1. Способы расчета показателя текучести персонала………………………….14
2.2. Методы экономической оценки текучести персонала………………………17
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА……………………………………………………………………….20
3.1. Методические подходы к управлению текучестью персонала……………..20
3.2. Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести персонала……………………………………………………………………………22
3.3. Использование средств автоматизации в процессе работы с текучестью персонала……………………………………………………………………………28
ВЫВОДЫ…………………………………………………………………………...36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………….37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………………39
ПРИЛОЖЕНИЯ ……………………………………………………………………41
- 40% от общей численности - "крепкие середняки", эффективность на уровне 50 - 70% от "звезд". Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или в жизни компании;
- 20% от общей численности - сотрудники "ниже среднего", эффективность на уровне 30 - 50% от "звезд". Часть данной категории персонала способна перейти в число "крепких середняков";
- 10% от общей численности - "аутсайдеры", эффективность менее 30% от "звезд". Как правило, подлежат увольнению.
Как показывает практика, наибольший риск и вероятность увольнения несут группы "звезды" и "аутсайдеры". При этом увольнение "аутсайдеров" будет относиться к пассивной текучести, увольнение сотрудников из группы "звезды", скорее всего, явится активной текучестью (20).
1.3. Причины текучести персонала.
Текучесть – лишь следствие целого ряда проблем в компании. Гипотетически причины текучести могут быть самыми разными. У них есть как "социальный", так и "персональный" аспект. "Социальный" аспект текучести кадров обращает наше внимание на определенные проблемы в компании. "Персональный" связан с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной ситуацией. "Персональные" факторы вряд ли приведут к высокой текучести, но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника.
На основании анализа полученной по теме исследования информации мы выделили основные причины текучести, встречающиеся на современных российских предприятиях:
1. Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы.
Этот фактор был и остается причиной конфликтов между работодателем и наемными работниками. Для сотрудников офиса неудовлетворенность условиями труда довольно редко становится причиной смены работы, а вот для тех, кто работает на производстве, этот фактор играет значительно большую роль. Если компания вовремя обратит внимание на неудовлетворенность сотрудников условиями труда и постарается их улучшить, то уровень текучести можно довольно быстро снизить.
2. Низкая заработная плата.
Разумеется, "низкая" заработная плата – понятие относительное. Но если она ниже рыночной по отрасли, то велика вероятность, что сотрудники будут покидать компанию в поисках лучшей доли. Здесь, правда, учитываются еще несколько факторов: это ведущая мотивация сотрудника (степень важности размера оплаты труда), его самооценка и прозрачность зависимости выплачиваемой зарплаты от результатов работы.
Решение проблемы уровня заработной платы в компаниях, которые по объективным причинам не имеют возможности платить сотрудникам больше, состоит в разработке системы оплаты и премирования, привязанной к результатам деятельности для каждой должности, а также в оптимизации издержек, например, за счет снижения некоторых накладных расходов.
3. Отсутствие социальных гарантий.
Чем ниже социальная защищенность сотрудника, тем более значим для него фактор социальных гарантий. Как правило, введение в систему компенсаций социального пакета, предоставляющего сотрудникам некоторые дополнительные льготы, не требует от компании больших затрат, но эффект от них не заставляет себя ждать.
4. Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с коллегами, с непосредственным руководителем).
Этот фактор может стать решающим при принятии решения о смене места работы для людей, ориентированных на отношения.
5. Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы.
Эти факторы могут стать причиной ухода персонала, так как вызывают у сотрудников стресс, связанный с невозможностью качественно выполнять свои обязанности и необходимостью постоянно работать в условиях форс-мажора. Здесь снизить текучесть можно, только наведя порядок в организации.
6. Отсутствие системы адаптации.
Данный фактор может привести к высокой текучести новых сотрудников. Если новичок приходит в компанию, где никто не объясняет ему, что делать, то скорее всего этот сотрудник покинет компанию еще до истечения испытательного срока. Разработка системы адаптации может быть поручена как менеджеру по персоналу, так и линейному руководителю. Непосредственно же адаптацией новых сотрудников должен заниматься линейный руководитель или назначенный им наставник из числа опытных сотрудников.
7. Монотонность, однообразие работы.
В качестве методов, которые могли бы несколько уменьшить проблему, можно назвать ротацию персонала (перевод на работу с другой спецификой в рамках одной должности или переведение на другую, близкую по уровню и функционалу, позицию), а также введение дополнительных компенсаций: нематериального стимулирования сотрудников, социального пакета и т.п.
8. Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании становится причиной текучести в случае сочетания с другими негативными факторами, в первую очередь с неудовлетворительными условиями труда и низкой заработной платой. В целом, не лояльный персонал значительно легче меняет место работы. Формирование же лояльности сотрудников требует проведения довольно сложного и многообразного комплекса мероприятий по улучшению внутреннего климата и формированию привлекательной организационной культуры (19).
Обобщая вышесказанное, мы можем сгруппировать причины текучести персонала по основаниям:
1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки);
2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);
3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).
Помимо этого, есть ряд отдельных факторов, способствующих уходу персонала, таких как:
- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации) (22).
1.4. Нормы текучести персонала.
По оценкам специалистов, в настоящее время на практике сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса. Для менеджеров высшего звена управления норма текучести колеблется в пределах от 0 до 2%. Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя составляет 8 - 10%. Для линейных специалистов данный показатель не должен превышать 20%. Что касается квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала, то здесь значение нормы текучести колеблется в пределах 20 - 30%, а вот для неквалифицированного труда норма текучести может быть и гораздо выше - от 30 до 50%.
Принимая во внимание специфику отрасли, следует говорить о следующих значениях нормы текучести. Для IT-компаний норма текучести составляет 8 - 10%. Нормальная текучесть в производственной сфере - 10 - 15%. Но в условиях активного роста и развития компании, когда происходит массовый наем персонала, допускается до 20%. Для менеджерского состава производственных подразделений период эффективности может длиться годами. Здесь нормальный уровень текучести должен быть ниже 5%. В розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, этот уровень достигается за счет "миграции" торговых представителей и менеджеров по продажам, которые не задерживаются в компании дольше, чем на 1,5 - 2 года. В сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Cafes - гостинично-ресторанный бизнес) самый высокий процент текучести - 80% - и это признается специалистами нормальным значением (23).
1.5. Последствия текучести персонала.
На первый взгляд текучесть персонала наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные "оздоровляющие" функции.
Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 1.
Таблица 1
Основные негативные и позитивные последствия
текучести персонала организации
Негативные последствия текучести персонала организации | Позитивные последствия текучести персонала организации |
Организация теряет ценного сотрудника с уникальным опытом, знаниями и навыками. Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации | Увольнение неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности организации в случае, если в результате замены приходит более способный и мотивированный сотрудник |
В организации могут сорваться определенные сделки, операции и проч., которые зависели именно от личности конкретного сотрудника, и не являются легко возобновляемыми даже при замене сотрудника | Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем |
Если увольняющийся сотрудник работал с клиентами компании, то его уход может вызвать некоторое недоверие к компании со стороны клиентов. Более того, если на участке работы, где происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сервиса на этом участке, вызывает у компании-клиента недоверие ко всей организации целиком и недовольство работой компании - исполнителя. Как следствие, организация может нести определенные потери в объеме бизнеса, вплоть до потери клиентов | Оздоровление климата в отделе и (или) в организации |
Снижается эффективность увольняющегося работника перед его уходом из компании, т.к. снижается мотивация и ответственность за результат | Открытие вакансий и возможностей для |
После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, который был закреплен за сотрудником, возникает так | Появляется возможность проведения реорганизации отдела/службы, что может привести к более эффективному |
Часть работы уволившегося/уволенного сотрудника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку, напряженность их труда | Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и приемами работы |
Увольнение одного из сотрудников может вызвать негативное психологическое влияние на других сотрудников, снижая их | Перевод/повышение работающих сотрудников позитивным образом может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации |
Если увольняется руководитель отдела или другой значимый и авторитетный специалист, то помимо сильной демотивации подчиненных/коллег важно помнить и учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников | Увольнение сотрудника может заставить руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению |
При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные затраты на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие | Оптимизация численности работающих в отделе и (или) в организации |
Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации | Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников, на их обучение и развитие |
Текучесть кадров таит в себе скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.
Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.
Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.
В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.