Управление текучестью персонала. Определение уровня текучести персонала в организации

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

П = С x К x Ч ,

где П - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;

С - средняя дневная выработка;

К - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

П = С x К x Ч ,

где П - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

С - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

З = (З x Д ) / К ,

где З - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

З - общие затраты на набор;

К - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Д - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

П = (Б x Д x Д ) / К ,

где П - потери от брака у новичков;

Б - общие потери от брака;

Д - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Д - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

К - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочих составляют 7 - 12% их годовой заработной платы, специалистов - 18 - 30%, управляющих - 20 - 100% (по данным исследований).

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА.

3.1. Методические подходы к управлению текучестью персонала.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

После определения количественной нормы текучести целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации.

При анализе текучести персонала организации огромное практическое значение имеет понимание не только того, "сколько" уходит сотрудников из компании, но и "кто" именно покидает компанию.

Если текучесть в организации не выходит за отраслевые "нормы" и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух наименее эффективных групп, а также если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия (по данным исследований).

Можно выделить ряд методов управления и минимизации текучести персонала:

1. Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

2. Ведение статистики увольнений;

3. Разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

4. Разработка системы отбора и адаптации персонала, системы наставничества;

5. Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

6. Создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

7. Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

8. Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

9. Отслеживание за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

10. Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров (22).

Важную роль в оптимизации процессов социально-производственной адапта­ции работников играет движение наставничества. К каждому вновь принятому молодому рабочему необходимо в 3-5-дневный срок прикрепить наставника из высококвалифицированных рабочих, имеющих способности к воспитательной работе. Контролируют прохождение адаптации кадровые службы совместно с Советом наставников предприятия. Адаптация нового рабочего в коллективе продолжается в среднем 2-3 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии. Не менее 70 % из них продолжают трудиться на предприятии более 10 лет (15).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

3.2. Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести персонала.

В современных условиях, управляя текучестью персонала в организации, особое внимание необходимо уделить эффективности работ, выполняемых сотрудниками кадровой службы на следующих этапах:

1. Определение уровня текучести кадров.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это важный и в то же время один из наиболее трудоемких этапов выполняемого комплекса работ.

3. Определение причин текучести кадров.

4. Разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

5. Определение экономического эффекта от осуществления разработанных мер, направленных на совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести и т.п.

Таким образом, основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только "звезды" и сотрудники "выше среднего". Для поддержания баланса необходимо, чтобы в организации были даже "аутсайдеры". При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.