Управление текучестью персонала. Определение уровня текучести персонала в организации

В настоящее время российские разработчики HR-систем по общему количеству созданных решений, наверное, занимают первое место во всем мире. Среди них как модули комплексных систем, так и автономные программы. Вот наиболее известные из них:

- пакет «БОСС-Кадровик» компании АйТи (www.it.ru);

- программный комплекс «АиТДУправление персоналом» (рис. 1) от компании Софт АиТ (www.aitsoft.ru);

- программа «Orakl-Кадры» ((рис. 3) от Инфо-Центра (www.-infocentre.spb.ru);

- программа «Парус-Кадры» от компании Парус (www.parus.ru);

- кадровый модуль системы «Аккорд» от компании Атлант-Информ (www, atla nt- і nform. ru);

- автоматизированное рабочее место «Управление персоналом» системы Флагман от компании Инфософт (www.flagman.com.ru);

- модуль «Управление персоналом» системы управления предприятием компании Галактика (www.galaktika.ru);

- АСУ «Кадры», разработанная в ВНИПИ АСУ Газпрома и аппарате управления НПО «Союзавтоматика»;

- программа «1С: Зарплата и Кадры» компании 1С (www.lc.ru);

- программный комплекс «Персонал-2000» от Центра информационных технологий Телеком-Сервис.

Важным звеном всей кадровой работы, и в частности работы по сокращению текучести кадров, является создание и внедрение подсистемы АСУ "Кадры". На­пример, при наличии АСУП решение задачи, связанной с расчетом частных коэф­фициентов текучести и коэффициентов интенсивности текучести, может быть пол­ностью автоматизировано. Для этого в подсистеме АСУ "Кадры" создаются два информационных массива — уволенных и работающих. Входными данными при решении задачи являются количество уволенных по каждой из выделяемых соци­ально-демографических и профессионально-квалификационных групп; общее ко­личество уволенных; списочная численность рабочих по каждой из групп; значе­ние коэффициента текучести (Кт). Выходными данными являются значения Кт ч и Ки т по каждой из выделяемых в коллективе групп.

В целом система формирования стабильного трудового коллектива (схематичес­ки показана на рис.1) предусматривает постоянную целенаправленную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направ­ленных на повышение удовлетворенности работников трудом, улучшение их куль­турно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышения квалификации и профессионального продвижения работающих.

Рис.1 Система формирования стабильного

трудового коллектива

Так же одной из наиболее распространенных на российском рынке отечественных автоматизированных систем управления персоналом является БОСС-Кадровик

По составу кадров в системе формируются стандартные и пользовательские отчеты. Немаловажно, что система БОСС-Кадровик позволяет осуществлять настройку аналитических отчетов по KPI кадровой службы. Это, в частности,  отчетность по численности (списочная, среднесписочная), по текучести персонала, а также отчеты по количеству кадровых операций.

Рассмотрим еще один пример автоматизации.

Когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих, количество персонала увеличивается. Из-за большого количества кандидатов, и, возможно, отсутствия соответствующего опыта, отбор кандидатов на существующие вакансии может производиться не тщательно, на работу могут приниматься "случайные" люди (типичные ошибки при подборе и адаптации персонала можем увидеть в Приложении №2). Например, в одной из крупных российских компаний при вышеописанной ситуации текучесть кадров составила более 30%, и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.

Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о разработке методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики "ПРОФЕССОР". Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров.

Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации.

Процесс тестирования заключается в следующем - на компьютере запускается программа обследования, кандидат знакомится с инструкцией по каждому из запускающихся тестов и отвечает на вопросы, выбирая один ответ из нескольких предлагаемых. Запускать можно либо специально подобранные батареи тестов, либо отдельные тесты.

После прохождения тестирования специалист по кадрам получает заключение. Обследуемый затрачивает на тестирование в среднем от 15 до 60 минут в зависимости от количества запускаемых тестов, получение заключения - не более 3 минут.

По результатам тестирования мы можем предсказать особенности поведения сотрудника в той или иной ситуации, особенности характера, отношения сотрудника к различным моментам трудовой деятельности, коммуникативные особенности и пр. Полученные данные помогут оценить соответствие будущего сотрудника корпоративным стандартам и требованиям, предъявляемым вакансией.

Таким образом, используя программное обеспечение для управления персоналом, менеджеры по кадрам сокращают до минимума рутинные операции и значительно повышают долю интеллектуального труда в своей работе. Они переходят на новые технологии и методы работы, абсолютно невозможные при «бумажном» делопроизводстве. С помощью аналитических отчетов они могут вырабатывать рекомендации по перемещению, подготовке и переподготовке персонала, по кадровому резерву, по приему на работу кандидатов и т. д.

ВЫВОДЫ.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные.  При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

- если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

- если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. (13).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Следующая задача - определение уровня текучести и анализ ее причин, а так же определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Сегодня все больше предприятий осознает важность построения системы эффективного управления персоналом, так как квалифицированные, инициативные и лояльные сотрудники способны существенно повысить эффективность работы предприятия.

Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, поэтому задачи по снижению уровня текучести персонала должны входить в состав приоритетных задач в процессе управления персоналом предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1)                 Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1998.

2)                 Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996.

3)                 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М: МГУ, 1995.

4)                 Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика - М.: Проспект, 2009 .

5)                 Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами - М: Юнити-Дана, 2003.

6)                 Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. - М.: Армада, 1998.

7)                 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

8)                 Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий:  учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2005.

9)                 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2005

10)            Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. – М: ИНФРА-М, 2008.

11)            Меньов А.В. Теоретические основы автоматизированного управления: Учеб. пособие. - М.: МГУП, 2002.

12)            Острейовский В.А. Современные информационные технологии экономистам: Учеб. пособие. Ч. 1. Введение в автоматизированные информационные технологии. - Ср т: СрГУ, 2000.

13)            Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002.