Управление временем руководителя

     г) Закон Паркистона - работа заполняет всё время, отпущенное на неё, [6]. Если руководитель отвел себе неделю для решения определённой задачи, то именно неделю он и будет её решать. Её реализация не может занять 8 дней, так как срок уже закончится, и задача будет считаться не выполненной. Её реализация не может занять 6 дней, так как руководитель или отложил её на последний момент, или распланировал её реализацию на все семь дней.

     д) Система управления временем Б. Франклина. Суть её заключается в дроблении глобальной задачи на подзадачи, а их на ещё более мелкие подзадачи. Схема отображена в виде ступенчатой пирамиды на рисунке 3. 

Рисунок 3 - Система управления временем Франклина [7] 

     е) Getting Things Done (GTD, «как привести дела в порядок») – метод, созданный Дэвидом Алленом. Для осуществления GTD нередко требуется программное обеспечение. GTD основана на принципе, что человек должен освободить свой разум от текущих задач, перенеся их на внешний носитель. Таким образом, разум освобождается от запоминания того, что должно быть сделано, и может сконцентрироваться на выполнении самих задач. Аллен предлагает организовать свои документы по системе, названной «43 папки». 12 папок используются по одной на каждый месяц, а 31 папка – на каждый день. Папки упорядочены для того, чтобы помочь напоминать пользователю о действиях, которые нужно сделать в этот день.

     Алгоритм обработки задачи по GTD представлен на рисунке 4. 

Рисунок 4 - Алгоритм обработки задачи по GTD [8] 

     Корзина – электронный почтовый ящик, диктофон, ноутбук, карманный компьютер, или их комбинация. Суть – выкинуть из головы всё важное на удобный носитель для последующей обработки. Все корзины должны обрабатываться, по крайней мере, раз в неделю.

     Когда-нибудь/может  быть – вещи, которые будут сделаны в некоторый момент, но не прямо сейчас.

     Проекты – каждый разомкнутый цикл в работе, требующий больше чем одного физического действия для достижения цели.

     ж) Матрица Эйзенхауэра – это матрица «Важное-Срочное». Все текущие дела руководитель разделяет по степени важности и срочности по четырём квадратам. Последовательность выполнения задач: I→II→III→IV. Кризис – это, если дела из квадрата II постепенно переезжают в квадрат I. Матрица Эйзенхауэра представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Матрица Эйзенхауэра [9] 

     Для руководителя матрица Эйзерхауэра может выглядеть так, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6 - Шаблон матрицы Эйзенхауэра [10] 

     з) Метод "швейцарского сыра". Суть метода – выполнение задачи не в логическом порядке, а в произвольном, "выгрызая" из разных мест маленькие кусочки - наиболее простые и приятные. Например, при подготовке отчета руководитель может сначала подобрать иллюстрации, написать несколько наиболее простых и понятных абзацев и т.п. Через некоторое время в вашем "сыре" образуется столько дырок, что "доесть" его будет совсем несложно.

     и) Каждое утро съедай по "лягушке". Лягушки – это небольшие дела, но неприятные, например, позвонить недружелюбному клиенту. "Лягушки" часто подолгу откладываются и грозят перерасти в большие неприятности. Задача, требовавшая 5 минут, откладывалась неделями и поэтому переросла в проблему, на решение которой придется потратить много часов. У испанцев есть поговорка: "Каждое утро съедай лягушку". Начав день со съедения одной "лягушки", руководитель весь день ходит бодрый и радостный. Про остальных "лягушек" он не вспоминает - они остались на следующие дни. Каждому руководителю необходимо ввести "правило ежедневной лягушки", тогда все мелкие неприятные дела, копившиеся давно, разойдутся за две недели. Крупную неприятную задачу бывает легче решить, разбив ее на большое количество мелких "лягушек".

     к) «Поедание слона». Слон – это  большое и сложное дело или кажется таковым, например, составление годового отчёта, разработка бизнес-плана развития фирмы. Единственный способ "съесть слона" - разрезать его на маленькие кусочки и каждый день съедать по одному. При этом важно нарезать "слона" на такие кусочки, каждый из которых действительно приближает вас к цели – съедению "слона".

     л) «Сделай это сейчас». Суть этого метода – если вы взяли бумагу, прочли ее и хотите отложить её в папку «срочные дела», то после сортировки всех дел вам придётся опять вернуться к папке «срочные дела» и снова перечитывать эту бумагу. Чтобы не тратить на это времени, необходимо сразу действовать. Если у руководителя промелькнёт мысль о том, что необходимо сделать важный звонок, не стоит его откладывать, потому что руководитель может забыть об этом или память будет работать только на то, чтобы не забыть совершить этот звонок, ухудшая продуктивность текущего рабочего процесса. 
 

3. Факторы, влияющие на работоспособность руководителя

 
 

    Руководитель  – это обычный человек со своими биологическими особенностями. В частности, во многом влияет на его работоспособность  время работы. Для того чтобы определить, насколько он готов к работе в  то или иное время суток, определяется «сова» он или «жаворонок». Простейший тест из 10 вопросов, позволяющий определить биологические часы человека, представлен  в приложении А. Далее по графику  зависимости готовности к работе в процентах от 100 и времени  суток, представленному на рисунке 7, определяется какие часы рабочего дня лучше всего проводить  за решением наиболее важных задач. 

 

Рисунок 7 - График зависимости работоспособности руководителя

от времени  суток [11] 

    Необходимо  оградить руководителя от хронофагов – от объектов, отвлекающих от основной деятельности. Надо провести их детальный анализ, чтобы лучше контролировать рабочий процесс. Когда станут известны основные "поглотители" времени, руководитель будет их избегать.

    Наиболее  часто встречающиеся хронофаги приведены в таблице 3: 

Таблица 3 – Хронофаги, или «пожиратели» времени 

Хронофаги
Внешние	Внутренние
- разговоры с коллегами на посторонние темы; - неполадки с  компьютером и доступом в Интернет; - электронная  почта (спам); - совещания;  - телефонные  звонки; - курсы повышения  квалификации; - посетители; - прослушивание  сообщений голосовой почты;  - задержки в  дороге; - социальные  сети.	- неумение отказывать; - привычка хвататься  за все и сразу;  - неверная оценка  сроков и объемов работ;  - желание всегда  быть полезным и помогать всем; - медлительность и рассеяность; - отсутвие привычки вести записи; - излишняя общительность;  - нежелание устанавливать  dead line; - привычка приступать  к работе не обеспечив себя  всем необходимым;  - не умение  расставлять приоритеты; - недостаток  отдыха; - полагание полностью на память; - откладывание  ежедневных дел на конец дня;  - привычка курить; - страх жить  по плану.

     Также на результаты практической деятельности влияют эмоции и физическое состояние руководителя. Психологами отмечено, что чем хуже здоровье человека, тем хуже его настроение, следовательно, появляется нежелание работать, и снижается производительность труда. Чем больше положительных эмоций, тем выше производительность, а значит, и работоспособность человека и наоборот.

     Необходимо  отметить влияние на работоспособность  человека степени развитости того правого  и левого полушарий. Сферы специализации полушарий головного мозга представлены на рисунке 8. 

 

Рисунок 8 - Сферы деятельности правого и левого полушарий мозга [12] 

     Важно использовать ресурсы и левого и правого полушарий головного мозга. Левое полушарие обычно доминирует над правым. Руководитель должен решить, какое полушарие ему требуется развить. Для развития каждого полушария существуют специальные несложные методики, овладеть которыми может каждый. 
 

4. Делегирование полномочий и умение сказать «нет»

 
 

     Годами  ведутся обсуждения вопроса "делегирования" полномочий в управлении. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных ему обязанностей. Рациональное "делегирование" – это не перекладывание своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для концентрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим подчиненным возможности проявить свои способности [13, с. 25].

     Суть  этого понятия заключается в  том, что работающие над конкретной проблемой лица, лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

     Безусловно, не каждую обязанность руководитель может делегировать. К обязанностям, которые следует выполнять собственными силами, относятся генеральное планирование, подбор сотрудников и оценка их компетенции, контрольные  функции, задачи, связанные с конфиденциальной информацией, мотивация и стимулирование.

     Правила грамотного делегирования:

     - грамотная и четкая формулировка задачи;

     - мотивация подчиненных, которым вы делегируете свои задачи.

     - прояснение степени возлагаемой ответственности;

     - четкий график контроля.

     Преимущества и недостатки делегирования представлены в таблице 4. 

Таблица 4 – Преимущества и недостатки делегирования полномочий 

Делегирование полномочий
Преимущества	Недостатки
- это  действенный способ мотивации; - метод повышения квалификации  подчиненных; - экономия средств  компании; - способ ускорения  определенных процессов; - шанс сконцентрироваться  на более важных и сложных  задачах.	- возможно не  должное качество выполнения; - риск срыва  сроков; - ответственность  за невыполнение или неверное  выполнение задания придется  нести руководителю; - боязнь, что  подчиненный выполнит задачу  лучше, чем сам руководитель.

     Тайм-менеджмент развенчивает одно из главных заблуждений  многих трудоголиков: чем больше работать, тем выше результаты. Доказано, что без отдыха производительность труда резко снижается. Если руководитель считает, что, пропустив обед, сделает больше, то он заблуждается. Лучше сходить в столовую, отвлечься от рутины, чтобы потом со свежими силами вернуться к работе. Встать из-за компьютера и пройти с одного этажа офиса на другой уже будет полезно. Лучший отдых – это смена деятельности.

     Ещё одно заблуждение трудоголиков – чтобы сделать больше, надо брать работу на дом и/или оставаться после окончания рабочего дня. Достаточно взять за правило уходить в 18-00, осознавая, что «потом» не будет, и надо успеть сделать как можно больше в течение рабочего дня.

     Также у каждого руководителя есть в течение дня «время ожидания» - время, проводимое в транспорте, перед началом переговоров или в очереди, можно использовать для того, чтобы составить план действий или обдумать текущее задание руководства.

     Искусство говорить "нет" – это искусство отказать тактично, чтобы собеседнику было не обидно. Существует несколько приёмов отказа [14]:

     - цените собственное время. Тогда вы сразу увидите, что множество просьб будет выполнить вам не под силу просто из-за нехватки времени. При этом отказать намного проще;