Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

 Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти "с колес". Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

 Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

 В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

  В противоположность традиционным  методам управления, в соответствии  с которыми центральное звено  планирования производства выдает  производственные задания всем  отделам и промышленным подразделениям, при методе "точно-в-срок" централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

  Это означает, что производственное  задание всегда выдается подразделению,  использующему (или обрабатывающему)  данную деталь. Тем самым материалопоток от "источника" к "потребителю" предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству "точно-в-срок" предшествует информация "точно-в-срок".

  В основе этой концепции лежит  уверенность, что запасы возникают  из-за плохого управления, плохой  координации работ и поэтому  проблемы прячутся в запасы. Отсюда  следует вывод, что надо отыскать  причины, вызывающие разницу между  предложением и спросом, улучшить  выполнение операций, после чего  запасы исчезнут. В более широком  значении "точно-в-срок" рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по "тушению пожаров" и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их [5, с. 340].

Таким образом, "точно-в-срок" – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

1.2 Преимущества и недостатки системы управления производством "точно-в-срок"

В некоторых организациях, внедривших "точно-в-срок", произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. [6]. К преимуществам "точно-в-срок" относятся:

• Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий;
• Меньшие требования к размерам производственных площадей;
• Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;
• Сокращение сроков производства;
• Большая гибкость при изменении ассортимента изделий;
• Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга;
• Повышенный уровень производительности и использования оборудования;
• Участие рабочих в решении проблем;
• Необходимость хороших отношений с поставщиками;
• Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов [7].

  Практика показывает, что для  эффективного внедрения стратегии  "точно-в-срок" необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа "чем больше, тем лучше" должен быть заменен схемой "чем меньше, тем лучше", если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции. Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции "точно-в-срок" на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

• запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;
• запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;
• объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5—15 днями до внедрения метода "точно-в-срок";
• продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;
• производственные издержки снизились на 10-20%;
• значительно повысилась гибкость производства.

  Затраты, связанные с подготовкой  и внедрением стратегии "точно-в-срок", относительно невелики и окупаются, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем. Использование стратегии "точно-в-срок" дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы "точно-в-срок" оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Недостатки  системы "точно-в-срок":

• возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;
• экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;
• зависимость от партнеров по поставкам;
• дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;
• возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана. Сотрудники просто будут бить баклуши;
• не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент;
• низкие запасы означают, что такие сбои, как поломка станка, могут вызвать остановку всего процесса. Необходимо придерживаться установки на техническое обслуживание всех станков, которое гарантирует сведение всех проблем к минимуму;
• введение системы может потребовать огромных изменений, достичь которых на практике трудно. Система ставит серьезные задачи перед всеми сотрудниками, наделяя полномочиями и ответственностью операторов, полагая, что они могут овладеть многими навыками и будут охотно помогать друг другу в случае возникающей необходимости; роль менеджеров претерпевает такие изменения, которые многие расценят как потерю личной власти [7, с. 215].

Опыт  показывает, что стратегия "точно-в-срок" не является универсально применимой в любых условиях. Ее реализацию сдерживают такие важные факторы, как неудовлетворительное качество продукции, нарушение сроков поставки и оплаты за товар, ошибки и сбои в передаче информации между заказчиком и поставщиками. Успех в реализации стратегии зависит также от количества и территориальной дислокации поставщиков, уровня их ответственности при выполнении договорных обязательств. Поэтому многие компании, несмотря на привлекательность стратегии "точно-в-срок", пользуются иными стратегиями, обеспечивающими управление материальными и товарными ресурсами.

1.3 Разработка и внедрение системы "точно-в-срок"

Явление "точно-в-срок" характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшими "запасами" (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). "Точно-в-срок" относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход "точно-в-срок" обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

В системах "точно-в-срок", качество встроено как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему "точно-в-срок", достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком например такие компании как Toyota, Ford. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать [8, с. 189].

Гибкая  организация труда является лишь одним из необходимых условий  внедрения "точно-в-срок". Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли "точно-в-срок" выгодным для фирмы способом организации производства.

Конечная  цель системы "точно-в-срок" — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

• исключить сбои и нарушения процесса производства;
• сделать систему гибкой;
• сократить  время  подготовки к  процессу и все производственные сроки;
• свести к минимуму материальные запасы;
• устранить необоснованные затраты;

Сбои  и нарушения процесса оказывают  отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы  вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует  по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки  удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной  из целей непрерывного усовершенствования [9, с. 355].

Материальные  запасы - это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные  расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии "точно-в-срок" необоснованные расходы включают:

• перепроизводство;
• время ожидания;
• ненужные перевозки;
• хранение материальных запасов;
• брак и отходы;
• неэффективные методы работы;
• дефекты изделий;

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Формирующие блоки  практического проектирования

Практическое  проектирование и производство в системе "точно-в-срок" представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

1. Разработка изделия.
2. Разработка процесса.
3. Кадровые/организационные элементы.
4. Планирование и управление производством.

Скорость  и простота - два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

          Разработка изделия

Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы "точно-в-срок":