Зная  теперь оптимальное число поставок в год можно вычислить оптимальный интервал между поставками по формуле (2.2) [15, с.243]:

                                                                                                 (2.2)

где Р – суточная потребность (ед./сутки).

Так как в нашем случае оптимальное  число поставок в год по всем видам  строительного материала равно, то и оптимальный интервал между  поставками тоже будет во всех случаях  равен:

Таким образом, зная эти данные, можно организовать процесс поставок таким образом, чтобы уровень строительного  материала на складах был оптимальным  и сохранялась непрерывность  строительства.

Далее необходимо проанализировать эффективность при выбора нового поставщика с учетом уже новых цен на товары.

  Взяв из таблицы 2.1 данные, можно сравнить выгоду от выбора нового поставщика для каждого вида заказываемого материала что представлено в таблице 2.3.

 

Таблица 2.3– Полученная выгода при выборе нового поставщика (за одну партию)

Из  таблицы 2.4 наглядно видно, какую сумму сэкономит организация за год при выборе более оптимального поставщика, цены у которого значительно ниже.

В общем виде можно сказать, что издержки сократятся до 956 120 руб.

 

Таблица 2.4 – полученная выгода при выборе нового поставщика (за весь год)

Что касается эффекта, который получит  организация при изменении системы  снабжения, то его будет довольно сложно просчитать. Целью этого внедрения  является сократить простои производства, так как из-за задержки строительства  организация выплачивает штрафы заказчику в размере 100 000 руб. за день. Как уже было выше сказано, из-за задержки поставок и нехватки материалов на складе строительство отстает от сроков на 12 дней. Следовательно, на данный момент убыток по причине построения слабой системы снабжения составляет:

100 000 * 12 = 1 200 000 руб.

То  есть, внедрив новую систему снабжения, мы не сможем уменьшить этот убыток, так как данная система не повышает производительности труда, но можем  не увеличить сумму штрафов, а  в дальнейшем вообще ликвидировать  простои производства. Более того, будет положительный эффект еще  и в том, что чем раньше организация  закончит строительство данного  объекта, тем раньше она сможет перейти  на строительство другого, что увеличит прибыль организации на будущую перспективу.

Для внедрения системы "точно-в-срок" должен быть сильно развит отдел планирования, который будет точно и четко планировать количество потребляемых материалов в день. К тому же, к основным недостаткам данной системы относят невозможность эффективно справляться с непредвиденными обстоятельствами, которые могут часто возникать на строительных объектах. Что приводит к сбоям в строительстве и, как следствие, задержка сроков сдачи. Поэтому для строительного предприятия такого уровня необходимо иметь складские запасы.

Так как ООО "Спецстрой" ведет строительство некрупных строительных объекта, то разовые объемы поставок буду малы. Если рассчитать выгоду от получения скидки при заказе крупной партии товаров с эффектом, который организация получит от внедрения данной системы, то можно сделать вывод, что система "точно-в-срок" неприменима в данном случае.

Поставщик ООО "Кронверк СК" предлагает гибкую систему скидок:

• При заказе монтажного клея:

1. От 2 до 3 кг. - 7% скидки
2. От 3,01 до 4 кг. – 10% скидки
3. От 4,01 до 5 кг. – 12 % скидки

• При заказе гибких базальтовых связей:

1. От 500 до 1000 шт. – 7% скидки
2. От 1 001 до 2 000 шт. – 15% скидки

• При заказе кирпича:

1. От 5 000 до 7 000 шт. – 7% скидки
2. От 7 001 до 10 000 шт. – 15% скидки
3. От 10 001 до 20 000 шт. – 20% скидки

При этом, поставщик предлагает бесплатную доставку материалов до конечного пункта, если расстояние не превышает 100 км от пункта выдачи материалов, в случае, когда заключен контракт на поставку товаров на год. в нашем случае доставка груза стоит 800 000 руб. Следовательно, за год будет сэкономлено:

800 000 руб. * 8 = 6 400 000 руб.

Таким образом, при наших объемах заказа стоимость партии  в месяц составит:

00

При этом экономия в месяц составит:

12 678 700,4 – 10 262 100 = 2 416 600,4 руб.

Экономия  в год:

2 416 600,4 руб. * 8 = 1 933 3100,2 руб.

При внедрении системы "точно-в-срок" сократятся затраты складские помещения до 0, а расходы на транспортировку груза увеличатся до:

8 000 000 руб. * 8 = 6 400 000 руб.

При системе "точно-в-срок" возникает необходимость покупать материалы более мелкими партиями. Тогда предприятие теряет экономию на скидках в месяц в размере 2 416 600,4 руб.

         Анализ эффективности упраления  по принципу "точно-в-срок" в течени месяца можно детально изучить в представленной таблице 2.5

 

 

 

Таблица 2.5 – Эффективность управления по принципу "точно-в-срок"

 

 

Из  таблицы 2.5 видно, что, внедрив систему "точно-в-срок" предприятие потеряет 2 116 600,4 руб. в месяц. Из чего можно сделать вывод, что применение системы "точно-в-срок" не эффективно на данном предприятии.

 

 

 

 

 

Глава 3  Проблемы и перспективы  реализации системы управления производством  «точно в срок»

3.1 Проблемы  реализации системы управления  производством "точно-в-срок"

 

Критики называют "точно-в-срок" "стрессовым управлением" и новой формой "потогонной системы". Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen — непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества "точно-в-срок" слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой "точно-в-срок" и потребностью в преданном персонале.

Противоречия  кайзен главным образом связаны  с практикой уменьшения числа  рабочих или числа контейнеров  канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются "лишние" люди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой [20].

"Точно-в-срок" — требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления.

Проблемы  реализации "точно-в-срок" :

• высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию "точно-в-срок" (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
• неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);
• зависимость от высокого качества поставляемых материалов;
• необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется;
• снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей;
• трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат;
• неспособность отдельных поставщиков работать в режиме "точно-в-срок";
• проблемы привязки "точно-в-срок" к другим информационным системам партнеров;
• необходимость изменения общей планировки сооружений;
• работа сотрудников в обстановке повышенного стресса;
• отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками;
• неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Существует  большое количество фирм, которым  не удалось эффективно внедрить систему  "точно-в-срок".  Причин тому множество. Самая главная это большое число программ, подлежащих правильной разработке и интеграции в единое целое. Это удается только самым адаптивным из всех организаций. "точно-в-срок" представляет собой существенный культурный отход от традиционного способа производства. Факторы, ранее считавшиеся необходимыми и крайне желательными, такие как страховые запасы, теперь рассматриваются как потери. Уже одно систематичное устранение всех видов халатностей на производстве выливается в более требовательную и напряженную среду, а к этому нужно еще добавить беспрестанную потребность в совершенствовании. Дополнительное напряжение возникает из-за кардинально новых ролей инженеров, менеджеров, начальников цехов, цеховых профсоюзных лидеров и производственных рабочих. Замена устаревших факторов эффективности, таких как живой труд и загрузка оборудования, на новые концепции длительности производственного цикла, добавленной стоимости, объема запасов и качества требует смены систем бухгалтерского и производственного учета.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут  быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха  компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты  решения о выделении необходимых  ресурсов, инициированы необходимые  перемены в организационной структуре  и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы  соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь  поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность  принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она  требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так  можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении "точно-в-срок". Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону "точно-в-срок", то от внедрения лучше отказаться

Среди основных трудности, имеющиеся сегодня на пути развития системы "точно-в-срок" в Республике Беларусь, можно выделить следующие:

1. нерациональное развитие систем распределения товаров и услуг (отсутствие продуманной стратегии развития систем распределения в промышленности и торговле, недостаток организованных товарных рынков на уровне крупного и среднего опта);
2. слабый уровень развития современных систем электронных коммуникаций, электронных сетей, систем связи и телекоммуникаций;
3. отсталая инфраструктура транспорта, прежде всего в области автомобильных дорог;
4. недостаточное количество грузовых терминалов, а также их низкий технико-технологический уровень;
5. отсутствие практически на всех видах транспорта современных транспортных средств, отвечающих мировым стандартам; высокая степень физического и морального износа подвижного состава транспорта;
6. низкий уровень развития производственно-технической базы складского хозяйства;
7. недостаток современного технологического оборудования по переработке продукции;
8. слабый уровень механизации и автоматизации складских работ;
9. недостаточное развитие промышленности по производству современной тары и упаковки и т.п. [15].