Управління атестацією робочих місць на прикладі ТОВ “Бутон”

 

 

 

 

 

 

 

Основні показніки фінансово – господарської

діяльності  ТОВ ВТП “Бутон”

          

 

 

№	Показники:	Один. вимиру	1998р.	1999р.
1	Виручка (валовий дохід)	т.грн.	754,2	1095,9
2	ПДВ	т.грн.	125,7	182,6
3	Акцизний збір	т.грн.	-	-
4	Собівартість реалізованих послуг	т.грн.	549,1	815,9
5	Прибуток(збиток) від  реалізації	т.грн.	+79,4	+97,4
6	Інші позареалізаційні доходи	т.грн.	4,3	30,3
7	Балансовий прибуток	т.грн.	83,7	127,7
8	Кількість працюючих  обліково-спискового складу	чол.	76	86
9	Кількість працюючих  в облікового складу в еквівалентній повній занятості	чол.	34,9	33,4
10	Середньомісячна з-та одного працюючого спискового складу	грн.	116,6	125,6
11	Коеффіциент покриття (КП)	>1	1,6	4,4
12	Коеффіциент забеспечення власними коштами КЗК	>0,1	0,4	0,6
13	Коеффіциент забеспечення абсолютної ліквідності  КАЛ	>0,2	0	0,6
14	Коеффіциент забеспечення фінансової стабільності КФС	>1	1	2,6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема

форм розрахункiв  за придбану сировину, матерiали, послуги та реалiзовану продукцiю по ТОВ ВТП  «Бутон» за 1999 рiк.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дебiторська заборгованiсть по ТОВ  ВТП «Бутон»

 

	Всього		Прострочено тис. грн.
	На 01.01. 1999р.	На 01.01. 2000р.	На 01.01. 1999р.	На 01.01. 2000р.
Мiж пiдприємствами Украïни                         в т.ч. УПТК Киïвелектромонтаж ТОВ «Робiтня» м. Львiв ТОВ «Росток» м. Киïв ТОВ «Техснаб» м. Киïв ПК ЧП «Ангелiна» м. Житомир АОЗТ Металiст м. Житомир ДП «Капро» м. Хмельницький ВАТ «Електровимiрювач» ТОВ «Електро будкомплект»           м. Киïв ТОВ «Люкс-вост»                              м. Днiпропетровськ ЗАО «Кедр-Альфа» м. Марiуполь Iншi	27,6   7,2 5,7 1,9 2,1 2,3 1,3 - - -   -   - 7,1	26,8   - 1,0 - 2,2 - - 8,6 1,4 1,9   1,3   1,3 9,1	-   - - - - - - - - -   -   - -	-   - - - - - - - - -   -   - -

 

Кредиторська заборгованiсть по

ТОВ ВТП «Бутон»

тис. грн.

	Всього		Прострочено
	На 01.01. 1999р.	На 01.01. 2000р.	На 01.01. 1999р	На 01.01. 2000р.
Мiж пiдприємствами Украïни                      в т.ч. ТОВ «Робiтня» м.Львiв СП «Будсистема» м. Киïв ПК ЧП «Ангелiна» м. Житомир ВАТ «Металiст» м. Житомир ТОВ «Гамма» ЛТД м. Коростень ПС ПП «Електрокомплект» м. Киïв ТОВ «БАК» м. Киïв ТОВ «Техснаб» м. Киïв Фiрма «Влако» м. Житомир Iншi ДП СКIБ «Електровимiрювач» ТОВ ВП «Киïвелектробуд» Житомирпром-електро	21,6   5,7 1,0 2,3 1,3 5,0 0,7 2,1 1,8 0,6 1,1 - - -	4,1   - - - - - - - - - 0,1 1,0 1,2 1,8	-   - - - - - - - - - - - - -	-   - - - - - - - - - - - - -

 

Розділ 3. Система управління ефективністю функціонування робочих місць.

3.1 Визначення витрат  на функціонування робочого місця.

Атестація робочих місць, проведена в 1998 році, на ТОВ ВТП "Бутон" показала, що 50 відсотків з них не відповідає галузевим вимогам. Основну гамму обладнання на ТОВ "БУТОН" складає парове обладнання.

Треба взяти до уваги, що проведена атестація, на обладнанні, виявила перевищення фактичних  норм над нормативними майже у 1.5 -2 рази, отже зрозуміло, що тут ми маємо  великий резерв для покращання рентабельності робочих місць.

Під економічним ефектом, треба розуміти результат любих змін, якій приводить до зниження витрат на виробництво та підвищенню продуктивності праці. Загальний економічний Езаг ефект від зменшення робочих місць складається з багатьох складових частин, що можливо обрахувати за допомогою наступної формули:

 

Езаг ⁼ Е1₊Е2₊Е3₊Е4₊Е5₊Е6₊Е7₊Е8₊Е9₊Е10₊Е11

де:

 

 

• Е1.....економія  заробітної плати за рахунок звільнення чисельності робочих;
• Е2.....ріст прибутку за рахунок звільнення обладнання;
• Е3.....економія за рахунок вартості звільненої виробничої площі від обладнання;
• Е4.....ріст прибутку за рахунок зменшення плати за фонди;
• Е5.....ріст прибутку за рахунок зменшення амортизаційних відрахувань;
• Е6.....економія за рахунок зменшення витрат на утримання обладнання;
• Е7.....економія заробітної плати за рахунок зменшення ремонтних робочих;
• Е8.....економія за рахунок зменшення витрат на матеріали (ремонтних роботи);  
• Е9.....економія за рахунок зменшення витрат на оплату електроенергії;
• Е10...економія за рахунок зменшення витрат на заходи по техніці безпеки;
• Е11...економія за рахунок збільшення об’єму продукції на звільнених площах.

 

3.2   Рекомендації по  підвищенню ефективності функціонуванння  робочих місць на ТОВ ВТП “БУТОН”

Атестація являє  собою процес оцінки ефективності виконання  співробітником своїх посадових  обов'язків, здійснюваної його непосредст- венным керівником. Атестація містить  у собі декілька етапів і є безупинним процесом.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційне співбесіда - зустріч керівника з співробітником, що атестується, у ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробіт ника на наступний рік і на перспективу. Атестаційна співбесіда грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельного підготу- вання як від співробітника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навча- ють своїх працівників тому, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від провідного його керівника і на 20% від співробітника, що атестується.

Керівник повинен  завчасно визначити дату співбесіди і повідомити про неї співробітника, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації.  Також важливо виділити достатній для проведення співбесіди час (не менше години), вибрати підхоже помешкання, що виключає присутність третіх осіб, телефонні дзвіники, шум і інші чинники, що відволікають. Практика показує, що потрібно всіляко уникати переносу дати атестації, оскільки це негативно позначається на стані співробітника, що атестується, змушує його зайво нервуватися, мішає концентрації на оцінці власної роботи.

З самого початку  співбесіди керівник повинен встановити контакт із співробітником, що забезпечить робочу атмосферу доброзичливого діалогу. Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, посмішки, невимушеної пози.  Керівник повинний пояснити, що ланцюгом співбесіди є поліпшення результатів його роботи, а не покарання за промахи. Доброзичливий тон варто зберігати протягом усієї співбесіди, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у його розвитку і готовність зробити допомогу.

Власне атестацію  рекоммендуется почати з обговорення  досягнень співробітника, зосередитися на його досягненнях. Під час обговорення  нестач керівник повинний бути вкрай  конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, зосередившись на посадових обов'язках. Дуже важливо уникати критики заради критики і визначати конкретні заходи щодо поліпшенню роботи, що атестується.  Виносячи загальну оцінку, керівник повинен ретельно обгрунтувати її, дати співробітнику можливість висловити власну думку, однак не допустити перетворення атестації в словесну перепалку. Закінчити атестацію на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою повагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвиток.

Протягом усієї  співбесіди керівник повинен уважно стежити за станом співробітника, що атестується і при необхідності вносити корективи у власні дії. Особливу увагу варто звернути на атестацію молодих співробітників, оскільки негативний досвід першої атестаційної співбесіди зберігається в пам'яті на багато років.

Дотримуючись перерахованих вище правил, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог із співробіт- ником. Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підпорядкованого й обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу і розробляючи разом із співробітником план дій, керівник дає в його розпорядження засоби, необхідні для самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади як досягнень, так і недоглядів підпорядкованого, керівник демонструє свою участь у розвитку співробітника і постійну увагу до того, чим той займається.

Для того, щоб  успішно провести атестаційну співбесіду, керівник повинен ретельно підготуватися до неї. Головними елементами підготування є: прове- дення зваженої, заснованої на фактах, оцінки роботи співробітника з обліком посадової інструкції й індивідуального плану співробітника на минулий період; підготування  плану  розвитку співробітника на наступний період, продумывание детального плану проведення собеседования. Природньо, що підготуватися до співбесіди відразу неможливо, для цього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників протягом всього атестаційного періоду.

Підготування  до співбесіди співробітника, що атестується  перебуває в оцінці власної роботи за минулий період (із використанням  методів в оцінці, передбачених атестаційною процедурою), упорядкуванні плану роботи на наступний період, а також списку питань, що він би хотів задати своєму керівнику.

Особистий план співробітника. Одним із результатів  атестаційної співбе- сіди є затвердження особистого плану співробітника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - виробітка "рецепту" для підвищення ефективності роботи співробітника. Існує декілька форм таких планів, хоча найбільше поширеними (і що взаимодополняют) у даний час є індивідуальний план розвитку й особисті цілі.

Індивідуальний  план розвитку (див. мал. 1) являє собою самооцінку співробітника (стосовно до занимаемой їм посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності і заходи, що могли б допомогти йому у самовдосконаленні.  Часто індивідуальний план містить пункт про довгостроковий професійний розвиток співробітника, тобто розвиток його кар'єри.

 

Ф.И.0.  Посада                        Підрозділ 

1.    (стосовно до займаної посади)

а) Які Ваші сильні сторони?

б) У чому Вам  потрібно удосконалюватися?

2. План Удосконалення

а) Яким способом Ви могли б поліпшити свої результати в даних аспектах? б) Яке навчання могло б Вам у цьому допомогти?

Мал.1 Індивідуальний план розвитку

Особисті цілі (індивідуальний план) - це обмежений  набір ключових для співробітника задач на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системи керування за допомогою установки ланцюгів, докладно розглянутих в наступному параграфі. Цілі, що включаються в особистий план, повинні бути конкретними, що піддаються виміру, напруженими і пов'язанними з задачами, що стоять перед організацією в цілому і підрозділом, у якому працює співробітник. Для того, щоб досягти цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм із керівником. Результатом такого обговорення є  погоджений  особистий  план  співробітника,  яким  він керується протягом атестаційного періоду.