Управління атестацією робочих місць на прикладі ТОВ “Бутон”

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні й індивідуальні плани  розвитку, і особисті цілі. Перше  дає можливість спланувати й оцінити професійний розвиток і ріст працівника, друге встановлює конкретні професійні задачі і дає інструмент оцінки їх виконання.

Поза залежністю від того, який метод планування використовує компанія, результатом цього етапу  повинен стати погоджений із керівником план дій співробітника на наступний атестаційний період, що включає в себе терміни і методи оцінки його виконання.

Поточний контроль. Протягом всього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою співробітника, у тому числі за виконанням індивідуального плану. Для цих цілей керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень (См. Рис. 2), що дозволяє більш об'єктивно атестувати співробітника наприкінці періоду і краще підготуватися до атестаційної співбесіди.

ФОРМА РЕЄСТРАЦІЇ ДОСЯГНЕНЬ

Ф.И.О. Співробітника   Шмельов И.Н.  Период атестації 01.02.97-01.02.98

Meта	Ціль	Подія
12.07.96	Скоротити виробничий цикл з 12 до 11 тижнів за 1997 рік	Впровадження  нової системи замов- лення комплектуючих  із централь- ного складу
17.09.96	Знизити прямі  витрати на вироб ництво ламп на 10%	Скорочення 10 збирачів основного конвеєра
15.12.96	Знизити прямі  витрати на вироб ництво памп на-10%	Висновок контракту  на постачання металевих компонентів  із збільшен- ням ціни на 15%

Мал. 2. Форма  реєстрації досягнень.

Співробітник  також оцінює свою діяльність протягом усього періоду і може використовувати ту ж форму реєстрації досягнень, що і керівник. Оцінка власної діяльності необхідна для внесення коректив у роботу протягом атестаційного періоду, розробки плану на наступний період, підготування до атестаційної співбесіди. 

Обговорення роботи співробітника протягом атестаційного  періоду.

 Протягом  атестаційного періоду керівник  повинен неформально оцінювати  роботу своїх підпорядкованих,  виконання ними індивідуальних  планів і посадових інструкцій,  вносити коригування в їх поводження на робочому місці (якщо це потрібно) ,  робити допомогу в роботі.  Керівник повинен знаходитися в постійному контакті зі своїми працівниками, підтримувати з ними оперативний зворотний зв'язок, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи і значно полегшує процес атестації, дозволяючи уникнути неприємних сюрпризів і непорозумінь. 

Кульмінацією  атестаційного процесу є оцінка виконання працівником своїх  посадових обов'язків протягом атестаційного  періоду. Існує множина способів оцінки, що використовуютья сучасними організаціями, деякі з яких ми розглянемо нижче.

Найбільше старим і найпоширенішим методом атестації  є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду по стандартній шкалі. (Мал. 3).

АТЕСТАЦІЙНИЙ  ЛИСТ

Ф.И.0. співробітника Фролов .Л.И. Посада нач. котельні

Вага	Чинник	Оцінка	Коментар
30%	Якість, акуратність  і старанність на роботі.	х	Професійно  компетентний. Постійно прагнути до удосконалювання  методів роботи
25%	Организація спромож  ність ефективно вико ристовувати  ресурси часу для достжкения результатів	х	Раціонально використовує обмежені ресурси для досягнення цілей компанії.  Шукає нетрадиційні методи підвищення
15%	Лідерство. Спромож- ність мотивувати і керувати, оцінювати роботу підлеглих.	х	Ефективно керує 2 підпорядкованими, встановлюючи їм складні  задачі надаючи необхідну самостійність. Недостатньо впевнений.
10%	Комунікація Спроможний еффек-тивно взаємодіяти з людьми, ясно вислов- люючись в устній та письмової формі	х	Має складності з вираженням власних думок в  усній та письмової формі що негативно  позначається на взаємосто-сунках з  колегами.
	Підсумкова  оцінка	х

 

Підсумкова  Атестація:

П (неперевершено) ПРО (відмінно) Х (добре) АЛЕ (нижче очікуваний) Н (незадовільно)

Коментар: Олексій  Іванович демонструє високу якість роботи, засновану на професійній майстерності і старанності. Він є цінним співробітником організації, що забезпечує її нормальне  функціонування. Подальший розвиток повинно включати заходи  по удосконалюванню навиків планування і комунікації.

Нач. відділу     И. Смирновский        14.03.96

Співробітник   А. Фролов                  14.03.96

 Затверждено   И. Хачатурова            21.03.96

мал. 3 форма  атестаційного листа

Даний метод  відрізняється простотою, малими витратами  і доступністю. Керівнику не потрібно ні спеціального підготування, ні значних  витрат часу або інших ресурсів.  Використання даного методу також забезпечує однаковість атестації всіх співробітників.

Однак метод  стандартних оцінок страждає поруч  серйозних нестач.  По-перше, атестацію  проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивності й однобічності оцінки. Хоча керівник повинен брати до уваги тільки професійні якості співробітника, на його оцінці можуть відбитися

(і практично  завжди відбиваються) особисті взаємовідносини  з підпорядкованим.  По-друге,  стандартна шкала не враховує  особливостей професійної діяльності  кожного окремого працівника, що  може вплинути на якість оцінки.

Щоб перебороти ці нестачі деякі організації  удосконалили метод стандартних  оцінок у такий спосіб: форма оцінки (декілька розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем із керування людськими  ресурсами, що попередньо проводить  детальну співбесіду з керівником, обговорюючи роботу співробітника, що атестується, за минулий період. Заповнена форма представляється на твердження керівника, що може внести в неї свої корективи. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також підсилюється однаковість оценок  усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється тою самою людиною.

Працівники, як правило, позитивно  відносяться до притягнення фахівців із людських ресурсів до заповнення атестаційної форми, бачучи в цьому засіб підвищення об'єктивності оцінки і захист від сваволі керівника. У теж час, і при даному методі не вдасться цілком перебороти суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації для здійснення оцінки як і раніше служить одна людина - безпосередній начальник співробітника, що атестується. Додаткові витрати, зв'язані з притягненням професійної допомоги для проведення атестації, роблять даний метод досить дорогим і складним для широкого застосування в організації.

Інший досить поширений різновид методів оцінки яким атестуються  співробітники – порівняльні  методи. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника  свого підрозділу з результатами інших.  При ранжировці керівник "вибудовує" своїх співробітників в умовний ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період.

При розподілі  всі співробітники класифікуються по групах - наприклад, 10% кращих. 10% гірших і т.д.  (см. мал. 4).

10% кращих співробітників А.Лолстикова, О.Зайцев

20% гарних працівників  С.Воронцов, И.  Володько, Е. Шишкіна, В.Ядов

40% середніх  працівників     Ю.Антипов,  И.Бєляєва, И.Грач, М.Щербакова, 

И.Кинина, В.Островський, К.Седых.

20% відстаючих  працівників   И.Гамалей, Н.Друзина, М.Лешан, С.Потоц- кий.

10% гірших працівників            В. Гречко, Е. Тарасова

мал.4  Оцінка задопомогою методів росподілу 

Порівняльні методи є дуже простим способом атестації  співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх  результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак, ці методи занадто односторонні і приблизні для того, щоб зроблені за їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить  жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою треки, усередині підрозділу, образу, недовіру до керівника. Тому застосування методів порівняльних оцінок  обмежено.

Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної цілі (як правило, у відсотках) для  цього особистого плана співробітника (набору цілей). Оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальний голос  при прийнятті остаточного рішення (мал. 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Особисті  цілі на 1999 рік 

Ф. И. 0   А. Онтко В.И.   Посада -    Директор по кадрах

(%)	Ціль і  строк виконання	Оцінка виконання
50%	1. Домогтися  скорочення чисельності співробітників  об'єднання 01.01.97	90%
10%	2. Сформувати  відділ продажів в складі начальника, трьох фахівців із продажу,  асистента і провести навчання  по програмі управління продажами  15.10.96	100%
10%	3. Впровадити  базу даних "Управління персоналом" 01.07.96	80%
10%	4. Розробити програму навчання наладчиків высокоточного устаткування 21.03.96	120%
15%	5. Провести  огляд місцевого ринку праці  і переглянути рівень оплати  праці співробітників об'єднання  01.06.96	110%
5%	6. Опанувати  програмою Эксвль 01.02.96	100%

 

Співробітник  А. Онопко.           Руководитель И. Шарский

мал. 5. форма  оцінки виконання особистих цілей

На додаток  до простоти, чіткості й економічності, метод керування шляхом постановки ланцюгів володіє ще декількома гідностями.  Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, по яких критеріях його будуть оцінювати і так само підсилює мотивацію.  Діалог із співробітником підвищують об'єктивність оцінки керівника, підсилює зв'язок індивідуальних цілей із задачами організації і підрозділів, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника.  Невипадково, багато компаній використовують МВО для визначення розміру перемінної частини винагороди співробітника (за результатами роботи).

Основна нестача  даного методу полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання їм ключових задач, що обмежує об'єктивність оцінки і можливості її використання для прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійне підготування, підвищення заробітної плати і т.д.

 

3.3   Нетрадиційні  підходи до оцінки персоналу.

Розглянуті  вище методи атестації (при котрих співробітників оцінює безпосередній керівник) є  традиційними для більшості сучасних компаній.  Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища.  У тей же час, ці методи мають ряд нестач, що роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, що функціонують в умовах глобальної конкуренції. Традиційні методи:

1. сфокусовані на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом. Співробітник підрозділу, що провалив стратегічно важливий проект, може одержати вищу атестаційну оцінку.
2. засновуються винятково на оцінці співробітника керівником. Фактично керів- ник знаходиться в положенні "царя і бога" стосовно підлеглого - він визначає його задачі, контролює й оцінює наприкінці року. Цілком ігнорується думка інших контрагентів,що атестуються - колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня, клієнтів, постачальників.
3. орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації і співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх почати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, у більшому ступені відповідним реаліям сьогоднішнього дня. Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиционных методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) у якості основної одиниці організації, наголошують на оцінку працівника його колегами і спроможність працювати в групі. Так, наприклад, деякі компанії, що широко використовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно через визначені періоди часу (разом у рік).  По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи робиться з обліком результатів всієї організації. По-третє, в увагу прийма- ється не тільки (а в багатьох випадках і не стільки) успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки спроможність до професійного розвитку й освоєння нових професій і навиків. Американська аерокосмічна компанія атестує, своїх співробітників (і підвищує їхню заробітну плату) на підставі оцінки ступеня оволодіння новими фахами і методами роботи.