Управління зовнішньоекономічним підрозділом

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.3. Оцінка ефективності  роботи підрозділу ЗЕД на підприємстві 

      Ефективність  роботи зовнішньоекономічного підрозділу підприємства можна визначити дослідивши динаміку зовнішньоекономічної діяльності підприємства та її ефективність.

      Зокрема, в 2006-2008 роках підприємство виконало зовнішньоекономічних контрактів та поставило  продукцію на зовнішні ринки на наступні суми (рис.2.3): 

        

      Рис.2.3. Обсяги експортних операцій ДП «Долмарт Україна»

      в 2006-2008 рр (тис. грн.) 

      Основна частина експорту ДП «Долмарт Україна» припадає на Грецію, з підприємствами якої укладено договори на поставки  алкогольних виробів та товарів інших груп (українського виробництва). Крім того, підприємство періодично поставляє продукцію в Росію, Білорусію, Польщу, Бельгію. Структура експорту підприємства зображена на рисунку (рис.2.4).

      Як можна побачити, 70,2% в питома вага експорту належить Греції, ще 12,6% продукції на експорт постачається в Росію. В Бельгію постачається 5,4% товарів, в Польщу та Білорусь – 3,1% та 3,5% відповідно.

      

Рис.2.4. Структура експорту ДП «Долмарт Україна»

      в 2008 р (у %) 

      Зовнішньоекономічна діяльність підприємства включає імпорт з таких країн світу, як Іспанія, Італія, Чилі та ін. У 2006-2008 роках обсяги імпорту на підприємстві становили (рис. 2.5):

          

      Рис.2.5. Обсяги імпортних операцій ДП «Долмарт Україна»

      в 2006-2008 рр (тис. грн.) 
 

      Таким чином, можна спостерігати, що експорт  підприємства переважає над імпортом. Зокрема в 2006 році це переважання  склало 2610,1 тис. грн., в 2007 році – 1929,7 тис. грн., а в 2008 році -  7543,4 тис. грн.

      Для загальної характеристики експортної діяльності ДП «Долмарт Україна» розрахуємо такі показники: ефективність експорту, рентабельність експорту, економічний ефект експорту.

      Розрахуємо чистий виторг в іноземній валюті за реалізований товар в 2006-2008 роках:

      ЧВ (2006) = (6367,0 х 5,05) – 2572,7 – 1965,2 = 27615,5 тис. грн.

      ЧВ (2007) = (8345,6 х 5,05) – 3356,2 – 2428,1 = 36361,0 тис. грн.

      ЧВ (2008) = 55204 – 4369,6 – 2940,2 = 47894,2 тис. грн.

      На  основі отриманих показників визначимо  ефективність експорту ДП «Долмарт Україна»:

      

      

      

      Таким чином, можна спостерігати, що реалізація підприємством товарів на експорт  є вигідніша, аніж на внутрішньому ринку, хоча й не набагато.

      Розрахуємо  рентабельність експорту:

      

      

      

      Отже, рентабельність експорту в 2006-2008 роках  на підприємстві ДП «Долмарт Україна» мала позитивну динаміку. Найбільше значення показник рентабельності експорту мав у 2008 році, коли його значення складало 15%.

      Розрахуємо  економічний ефект експорту:

      Ее (2006) = 27615,5 – 24514,3 = 3101,2 тис. грн.

      Ее (2007) = 36361,0 – 32106,5 = 4254,5 тис. грн.

      Ее (2008) = 47864,2 – 40724,2 = 7140,0 тис. грн.

      Таким чином, економічний ефект експорту ДП «Долмарт Україна» в 2007-2008 роках мав тенденцію до збільшення – на 1153,3 тис. грн. в 2007 році (4254,5 – 3101,2 тис. грн.), та на 2885,5 тис. грн. в 2008 році (7140,0 – 4254,5) тис. грн. Отже, експорт підприємства в 2006-2008 роках був ефективним, що підтверджують позитивні значення показнику економічного ефекту експорту.

      Розглянемо  ефективність імпортних операцій на досліджуваному підприємстві. Для цього  визначимо витрати на придбання  імпортної продукції в 2006-2008 роках:

      Ві (2006) = 20150,4 + 2015,0 + 4030,1 + 22,6 + 30,8 +6,2 = 26255,1 тис. грн.

      Ві (2007) = 27572,0 + 2757,2 + 5514,4 + 29,4 + 34,6 +6,9 = 35914,5 тис. грн.

      Ві (2008) = 33664,5 + 3366,5 + 6732,9 + 32,7 + 41,0 +8,2 = 43845,8 тис. грн.

      Після чого розрахуємо показник економічної ефективності імпорту:

      

      

      

      Зменшення даного показнику на ДП «Долмарт Україна»  в 2008 році вказує на зменшення ефективності імпортної діяльності підприємства.

      Прибуток  від реалізації імпортних товарів визначимо розрахунком економічного ефекту від імпорту:

      Еі (2006) = 29543,2 – 26255,1 = 3288,1 тис. грн.

      Еі (2007) = 40215,4 – 35914,5 = 4300,9 тис. грн.

      Еі (2008) = 47660,6 – 43845,8 = 3814,8 тис. грн.

      Незважаючи  на зростання прибутку від реалізації імпортних товарів в 2007 році слід зазначити, воно сталося через значне зростання обсягів імпорту, що підтверджують розрахунки рентабельності імпорту ДП «Долмарт Україна»:

      

      

      

      Так, в 2006 році рентабельність імпорту на підприємстві складала 12,5%, в 2007 році – 12,0%, а в 2008 році – всього 8,7%. Тому підприємству ДП «Долмарт Україна» слід замислитись над чинниками зростання рентабельності імпорту.

      Враховуючи  визначену ефективність експорту та імпорту на підприємстві, динаміку експорту-імпорту, а також відсутність штрафних санкцій по зовнішньоекономічним операціям, можна здійснити висновки про достатньо ефективну діяльність зовнішньоекономічного відділу ДП «Долмарт Україна». Проте підприємству слід визначити певні напрямки удосконалення управління зовнішньоекономічним підрозділом підприємства.

 

РОЗДІЛ 3

  НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНИМ ПІДРОЗДІЛОМ ПІДПРИЄМСТВА ДП «ДОЛМАРТ УКРАЇНА» 

      3.1. Удосконалення роботи організаційної структури управління ЗЕД підприємства  
 

      Організаційна структура управління ЗЕД підприємства значним чином обумовлює ефективність здійснення підприємством зовнішньоекономічних операцій. На підприємстві ДП «Долмарт Україна» відділ ЗЕД складається з начальника та рівноправних підлеглих, кожний з яких виконує широкий спектр завдань.

     Якщо розглядати структуру підприємства як портфель взаємопов'язаних функціональних і бізнес-одиниць у вигляді окремих напрямків діяльності, що підпорядковані загальній цілі, то під удосконаленням організаційної структури підрозділу ЗЕД слід розуміти зміну елементів і структури портфелю зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Можна виділити такі цілі з удосконалення організаційної структури підрозділу ЗЕД підприємства ДП «Долмарт Україна»:

• формування бізнес-процесу ЗЕД, що є єдиним для всього підприємства;
• підвищення продуктивності праці і кількості завдань, що виконуються відділом ЗЕД;
• підвищення мотивації співробітників відділу ЗЕД;
• зменшення ризиків підприємства, що пов'язані з роботою відділу ЗЕД;
• підвищення кваліфікації співробітників відділу ЗЕД;
• підвищення мотивації співробітників відділу ЗЕД;
• організація більш прозорої схеми ЗЕД підприємства та окремих її ділянок;
• розширення ЗЕД підприємства, налагодження стосунків з новими контрагентами;
• автоматизація системи управління ЗЕД підприємства.

     Досягнення всіх цих цілей забезпечується шляхом реструктуризації системи управління ЗЕД.

     Згідно з цілями, з яких проводиться реструктуризація системи управління ЗЕД підприємства, можна запропонувати такі напрямки удосконалення на ДП «Долмарт Україна»: впровадження процесного підходу до управління ЗЕД і застосування функціонально-вартісного аналізу (ФВА) для удосконалення управління ЗЕД. Ці два засоби є взаємопов'язаними і майже не можуть бути ефективними один без одного. Так, формування ефективного бізнес-процесу ЗЕД майже неможливе без попереднього проведення ФВА, а ФВА дає найліпші результати, якщо аналізувати весь бізнес-процес, а не роботу окремих відділів. Тому доцільним є спочатку сформувати бізнес-процес ЗЕД «як є», проаналізувати його за допомогою ФВА, на основі аналізу розробити рекомендації та сформувати удосконалений бізнес-процес.

     Розглянемо детальніше ці два напрямки удосконалення організаційної структури на ДП «Долмарт Україна».

     Зовнішньоекономічна діяльність підприємства відноситься, з одного боку, нарівні з постачанням, виробництвом та збутом, до основних самостійних процесів на підприємстві, а з іншого боку, носить міжфункціональний характер, тобто проходить майже крізь всі процеси на підприємстві і впливає на ефективність цих процесів. Тобто, підприємством в управлінні ЗЕД застосовується функціональний підхід в управлінні, але він має певні недоліки.

     Недоліки функціонального підходу.

• відсутність стимулювання зацікавленості працівників у кінцевому результаті. Бачення працівниками того, що відбувається, обмежується рамками підрозділів. Відсутня орієнтація на кінцевий результат і тим більше на задоволення потреб клієнта;
• більша частина процесів на підприємстві включає багато функцій, які виходять за рамки одного підрозділу. Однак в функціонально-орієнтованих структурах ускладнена взаємодія через вертикальну ієрархічність, що призводить до збільшення накладних витрат, збільшення строків прийняття управлінських рішень;
• час взаємодії між підрозділами розподіляться таким чином: 20 % — на виконання роботи, 80 % — на передачу її результатів іншому співробітникові.

     Пропонується змінити підхід в управлінні на ДП «Долмарт Україна» з функціонального на процесний. З точки зору процесного підходу організація — це набір процесів. При процесному підході, кожен процес на підприємстві проходить через всі підрозділи та служби підприємства. Крім того, процеси орієнтовані на кінцевий результат.

     Для цього, по-перше, можна почати з вдосконалення не всіх процесів одночасно, а з одного чи декількох процесів. Якщо підприємство почне повне перепроектування всіх процесів, то дуже великий обсяг інформації і завдань призведуть до неможливості ефективного застосування процесного підходу. По-друге, не обов'язково створювати повністю новий процес, достатньо ефективно сформувати бізнес-процес "як є" і для діючого процесу розробити міри з вдосконалення. Такий підхід буде найбільш прийнятним для вдосконалення системи управління ЗЕД. Так, наприклад, можна залишити на підприємстві основні функціональні підрозділи і запровадити процесне управління в сфері ЗЕД. Це буде зрозумілим і доцільним, оскільки основна форма ЗЕД для ДП «Долмарт Україна» — це звичайний експорт та імпорт.

     Переваги впровадження процесного підходу:

• забезпечення прозорості всіх операцій бізнесу, можливість аналізу помилок чи збоїв на тому чи іншому етапі виконання робіт;
• управління операційними витратами;
• можливість інтегрувати розрізнені дії функціональних підрозділів і спрямувати їх на єдиний результат;
• підвищення гнучкості та ефективності підприємства;
• підвищення ефективності горизонтальних зв'язків між підрозділами.

     Впровадження процесного управління потребує на ДП «Долмарт Україна» проведення попереднього ретельного аналізу існуючих на підприємстві бізнес-процесів. З цієї метою ефективним методом може виявитися функціонально-вартісний аналіз (ФВА). ФВА дозволяє розглянути систему управління або бізнес-процес з двох боків. Один бік — склад і якість виконання функцій управління, другий — витрати на реалізацію функцій. При цьому обидва боки розглядаються як одне ціле, так вони є двома боками однієї медалі. Тому завдання ФВА можна сформулювати як досягнення єдності функціонального та вартісного боку систем чи процесів шляхом вирішення суперечності між якістю функцій та витратами на їхню реалізацію.

     Необхідно зазначити, що в діяльності кожного підприємства завжди існує непропорційний розподіл функцій. Але при застосуванні ФВА проведення вартісного моделювання бізнес-процесів дозволяє визначити їх структуру з найбільш оптимальною вартістю. Важливим критерієм, що характеризує бізнес-процес, є час його виконання. Тому ФВА з застосуванням часових витрат суттєво розширює можливості для правильної оцінки бізнес-процесу та пошуку шляхів його оптимізації. При проведенні ФВА використовують як вартісні, так і часові витрати, які в деяких випадках можуть бути взаємопов'язаними.