Внутренняя среда организации

Социолог и теоретик организации  Джеймс Томпсон предлагает другие три  категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так  уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными  технологиями и технологиями массового  производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными  областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных организаций, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.[8]

 

3. Организационная структура управления

 

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают  связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного  подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления (рисунок 1.1.3.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1.1.3.1- Функциональная структура управления*

На рисунке 1.1.3.1  административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они  не показаны в целях обеспечения  ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко (рисунок 1.1.3.2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства

Рисунок 1.1.3.2-Линейно-функциональная структура управления*

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 1.1.3.2  функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 1.1.3.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или  по области деятельности или географически.

 

Рисунок 1.1.3.3- Дивизиональная структура управления*

 

Матричная структура (рисунок 1.1.3.4 и 1.1.3.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

 

Рисунок 1.1.3.4- Матричная  структура управления, ориентированная  на продукт*

 

Рисунок 1.1.3.5-Матричная  структура управления по проектам*

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.[19]

 

2. Функциональный подход в исследовании внутренней среды

 

1.2.1 Маркетинговый  срез

 

Целенаправленное осуществление  производственно-сбытовой деятельности организации на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение организации — служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000—9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению  маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки организации в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли организации и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности организации.

Формулирование целей  маркетинга целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов организации на рынке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности организации в создавшихся рыночных условиях:

1) Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

-изменился ли рынок  по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

-появились ли ниши  на рынке и используются ли  они;

-что предпринимают конкуренты  и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого организации;

-как изменилось распределение  долей рынка между организациями;

-насколько точно известны  потребности покупателей;

-соответствует ли маркетинговая  деятельность организации реально  существующему рынку.

Уточнить изменения, происшедшие  на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды  организации.

2) В каком направлении должна развиваться организация?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей  организации на ближайшую перспективу. В результате необходимо иметь четкое представление о том:

- в чем состоят приоритеты  развития и какой вид деятельности в общей специализации. Организация выполняет роль:

а) основного, приносящего  основную массу дохода;

б) наиболее обещающего с  точки зрения возможных инвестиций;

в) буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениям;

г) кандидата на постепенное  сворачивание;

- на какие условия реализации (объемы продаж, ассортимент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать маркетинг организации;

- на основе какого типа  стратегии должна строиться маркетинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых товаров, диверсификация).

- похожих на приемы  конкурентов. Это заставляет искать  новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает организация на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.[20]

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что организация может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя  цели обеспечения лидерства в  снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, организация, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, организация защищает себя от противодействий со стороны организаций, использующих другие стратегии конкуренции.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

Организации, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать  себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

Наличие платежеспособного  спроса на конкретный вид продукции  лишь в теории автоматически создает  его предложение. На практике большинство организаций не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких организаций  фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Организации, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.