Внутрішнє середовище організації: сутність, поняття, характеристика, методи оцінки

В умовах ринку, що характеризуються нестабільністю цілей підприємства, обумовленою мінливістю попиту та пропозиції, цін на товари і фактори виробництва, змінами в конкурентному середовищі й іншими макро- і мікроекономічними факторами, однією з першочергових задач керівництва підприємства стає аналіз внутрішнього середовища, формування й оцінка поточних і перспективних можливостей підприємства, тобто його потенціалу. Це викликано, насамперед, необхідністю забезпечення ефективності функціонування і зміцнення конкурентоспроможності на ринку [29, с.146].

Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств  та організацій діяльність, якою процвітаючі  організації України почали займатись  недавно. Однак опанування прийомами  та методами аналізу — одне з  найважливіших завдань, що стоїть перед  керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того, сучасний етап — це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України [21, с.97].

Важливість і необхідність проведення внутрішнього аналізу визначаються змінами парадигми управління в  сучасній економіці, а саме поступовим переходом від виробничої до маркетингової  орієнтації управління. На теперішній час, коли підприємства обмежені щодо можливостей розширення ресурсного потенціалу, аналіз внутрішніх можливостей і ресурсів підприємства повинен бути одним з найважливіших етапів розробки стратегії підприємства. Така логіка планування – «від ресурсів – до стратегії» – найбільш адекватна умовам діяльності вітчизняних підприємств.

Результатом діагностики  внутрішнього стану підприємства мають  стати уявлення про його сильні і  слабкі сторони, його потенціал. Сильні сторони є базою підприємства для конкурентної боротьби, для розробки і реалізації стратегії. Їх слід зміцнювати. Слабких же сторін потрібно рішуче позбуватись [3, с.87].

Для характеристики особливостей аналізу внутрішнього середовища вітчизняних  організацій було взято підприємство ТОВ «ТД Ресурс».

Компанія «Ресурс», що розташована  в Харківській області та безпосередньо  в Харкові займається оптово-роздрібним продажем продуктів харчування, алкогольних  напоїв та тютюнових виробів, має  певну кількість торгових точок  та складів-магазинів для збуту  продукції. Компанія займає велику частку ринку що орієнтована як на покупця  в певних локальних відрізках  міста так і на фірми чи покупці  що мають за мету придбання великої  кількості товарів.

Метою компанії в перспективі є розвиток та створення нових напрямків, покращення та збільшення асортименту продукції що продається, збільшення ринку збуту, покращення обслуговування клієнтів, підвищення рівня обладнання для роботи та рівня фахівців працюючих на фірмі, створення нових торгових точок та покращення умов роботи [35].

Проаналізуємо організаційну структуру підприємства ТД «Ресурс» як складову внутрішнього середовища даного підприємства. Управлінська структура підприємства представлена на рис. 3.1.

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Керівництво компанії «ТД Ресурс» [36]

Організаційна структура  підприємства – це сукупність відділів та служб апарату управління. Із даної схеми (рис. 3.1) видно, що дане підприємство має лінійно-функціональну організаційну структуру. Очолює підприємство генеральний директор. Він здійснює керівництво всією господарською і фінансовою діяльністю підприємства на основі єдиноначальності, згідно із діючим законодавством України і на основі статуту підприємства, і несе персональну відповідальність за стан і результати цієї діяльності.

Генеральний директор визначає, формулює, планує, здійснює і координує  всі види діяльності фірми. Визначає напрями розвитку у формуванні фінансової, цінової, діяльності. Організує роботу і ефективну взаємодію складів, торгових точок та інших структурних  підрозділів фірми, ефективності виробництва  і якості продукції на основі широкого запровадження нової продукції.

Фінансовий директор здійснює керівництво економічною службою  фірми, координує її діяльність. Підкоряється безпосередньо генеральному директору. Фінансовий директор в своїй роботі керує наказами генерального директора. Фінансовий директор зобов'язаний: здійснювати  організацію і вдосконалення  фінансово-економічної діяльності підприємства, направленій на підвищення ефективності і рентабельності виробництва, зниження її собівартості, досягнення найбільших результатів при найменших  витратах матеріальних, трудових і  фінансових ресурсах.

Комерційний директор зобов'язаний: визначати, планувати і координувати господарсько-фінансову діяльність підприємства у сфері матеріально-технічного постачання, придбання і витрачання сировини, збуту з продукції за договором постачання, транспортного обслуговування і забезпечити ефективне використання матеріальних і фінансових ресурсів.

Головний бухгалтер визначає, формулює, здійснює і координує організацію  бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства. Складає баланс підприємства. Організує та контролює  складання розрахунків що до використання прибутків, витрат на виробництво, платежів до бюджету, своєчасність та правильність складання звітності [25, c.108].

 Схема загальної організаційної структури компанії відображена в додатку В [35].

Основна характеристика технологій, досліджень та розробок компанії:

• Дослідження проводяться методом опитування існуючих клієнтів по телефону, це дозволяє виявити вади та переваги обслуговування;
• Дослідження проводяться у сфері роздрібної торгівлі для виявлення потенційних клієнтів;
• Відділ маркетингу вивчає нові методи в сфері обслуговування, що дозволяє скоротити витрати на перевезення та час;
• Компанія «Ресурс» для скорочення часу на приймання замовлення використовують Call-центри, що дозволяє швидко та без проблем зробити замовлення;
• Компанія «Ресурс» постійно змінює та оновлює технології обслуговування та виробництва [35].

За результатами аналізу  можна сказати, що ТД «Ресурс» має  середню ступінь активності в  галузі НДДКР, оскільки підприємство має  можливість проводити різні дослідження  та експерименти, вводити інновації, та частково використовує ці можливості.

Технічне забезпечення знаходиться  не досить в доброму стані, отже не може виконувати всі функції, які  потрібно, введення наукових інновацій  та застосування НТП дуже повільне.

Аналіз маркетингу. З огляду на специфіку діяльності підприємства, а саме виконання торговельно-посередницьких функцій, відділ маркетингу є одним із найважливіших.

Підприємство ТД Ресурс являє  собою посередника в каналах  розподілу підприємств харчової, алкогольної та тютюнової промисловості. Воно виступає як дистриб’ютором, що спеціалізується на доставці та продажу продукції роздрібним торговим точкам, так і самим роздрібним торговцем, реалізуючи продукцію через торгові точки, що розташовувались в місцях великої концентрації жилих будівель. На 2011 рік підприємство налічує 16 торгових точок в місті Харкові та по області [35].

Основою для збуту продукції  є система складів, що проаналізована в табл. 3.1 [35].

Таблиця 3.1

Характеристика складів  підприємства

Найменування складів  та їх спеціалізації	Складська площа, м2	Рівень механізації	Наявність під’їзних залізничних  шляхів
Оптово-торговий склад №1	300	середній	відсутні
Оптово-торговий склад №2	300	середній	відсутні
Склад №1	1000	високий	відсутні
Склад №2	1200	високий	відсутні

Оптово-торгові склади мають  невеликі площі та недосконале устаткування, оскільки для нормального функціонування достатньо вже існуючого на підприємстві.

Основним завданням відділу  маркетингу на підприємстві ТД Ресурс є розширення асортименту продукції  задля збільшення кількості потенційних  клієнтів, захоплення більшої частки ринку, відкриття нових торгових точок, покращення якості послуг, що надає підприємство.

Основним ринком збуту  організації на даний момент є  лише Харківська область та місто  Харків, проте в майбутньому планується розширити частку ринку. Для цього  використовується інтенсивний збут продукції, що означає проникнення в найбільш можливу кількість каналів збуту та застосовується в основному для товарів широкого вжитку, якою і є продукція організації.

Задля покращення обслуговування, організація використовує, як вже  було сказано, дослідження шляхом опитування існуючих клієнтів по телефону, що дозволяє виявити вади та переваги обслуговування. Крім того, відділ маркетингу вивчає і намагається застосовувати нові методи обслуговування з метою скорочення витрат і часу на перевезення.

Протягом багатьох років підприємство співпрацює з  відомими фірмами України що досі користуються послугами компанії. Якість обслуговування, що надає компанія, постійно покращується та поширює свої можливості у сфері роздрібної та оптової торгівлі як в Харківській  області так і у місті Харкові, постійно зростає доля ринку що займає компанія «Ресурс» у цій області завдяки якості своєї продукції та вигідних умов співпраці, що компанія надає клієнтам [35].

Аналіз фінансового  стану. Для аналізу фінансового стану було застосовано три групи показників: ліквідності та платоспроможності, ділової активності та фінансової стійкості. Аналіз коефіцієнтів ліквідності та платоспроможності відображено в табл. 3.2 [35].

Таблиця 3.2

Аналіз коефіцієнтів ліквідності  та платоспроможності

Показник	2010 р.	2011 р.	Абсолютне відхилення
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (грошової платоспроможності)	0,20	0,15	- 0,05
Коефіцієнт поточної ліквідності	0,17	0,14	- 0,03
Коефіцієнт загальної  ліквідності (розрахункової платоспроможності)	0,0002	0,00007	- 0,00013
Коефіцієнт ліквідності  при мобілізації засобів	0,03	0,01	- 0,02
Коефіцієнт власної платоспроможності	-0,8	-0,9	- 0,1

 

Проаналізувавши дані таблиці  можна зробити висновок, що загальна ліквідність підприємства зменшилась в 2011 порівняно з 2010 роком. ЇЇ значення свідчать, що оборотних активів недостатньо  для покриття зобов'язань. Проаналізуємо кожен із коефіцієнтів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (грошової платоспроможності) знизився. Проте він показує, що на підприємстві достатній залишок грошових коштів, так як його значення відповідає рекомендованому (0,15 – 0,2), що є позитивним для підприємства.

Коефіцієнт поточної ліквідності  нижчий рекомендованого значення (0,5 – 0,8), що свідчить про необхідність активізації роботи дебіторів.

Коефіцієнт загальної  ліквідності (розрахункової платоспроможності) нижчий рекомендованого значення (1 – 2) як у 2010, так і в 2011 році. Це свідчить, що оборотних активів не достатньо  для покриття зобов'язань. Крім того коефіцієнт загальної ліквідності  знизився на кінець періоду порівняно  з початком звітного періоду, що свідчить про збільшення кредиторської заборгованості.

Коефіцієнт ліквідності  при мобілізації засобів нижчий рекомендованого значення (0,5 – 0,7), що свідчить про недостатність мобілізації  запасів для покриття поточних зобов'язань.

Коефіцієнт власної платоспроможності  є від'ємним, що свідчить про нездатність  підприємства погасити зобов'язання за рахунок чистих оборотних активів.

Як бачимо, підприємство не є абсолютно ліквідним. Тобто  на підприємстві не вистачає грошових засобів і фінансових інвестицій для погашення кредиторської  заборгованості за товари, роботи та послуги, а також поточних зобов'язань  за розрахунками. Крім того спостерігається негативна тенденція зменшення ліквідності підприємства.

Аналіз коефіцієнтів ділової  активності відображено в табл. 3.3 [35].

Таблиця 3.3

Аналіз коефіцієнтів ділової  активності

Показник	2010	2011	Абсолютне відхилення
Коефіцієнт загальної  оборотності активів	1,01	1,02	0,01
Коефіцієнт загальної  оборотності запасів	62,1	62,4	0,3
Термін погашення дебіторської заборгованості, днів	35	31	- 4
Коефіцієнт оборотності  дебіторської заборгованості	12,3	11,7	- 0,6