Внутрішнє середовище організації: сутність, поняття, характеристика, методи оцінки

 

Продовження табл. 3.3

 

Термін погашення кредиторської  заборгованості, днів	256	261	5
Коефіцієнт оборотності  кредиторської заборгованості	1,1	1,4	0,3

 

На основі даних таблиці  можна зробити наступні висновки. Коефіцієнт загальної оборотності активів говорить про те, що за аналізовані періоди кожна одиниця активів принесла відповідно 1,01 та 1,02 грн. реалізованої продукції. Для отримання доходу запаси необхідно обернути 62 рази.

Термін погашення дебіторської заборгованості приблизно 31 день, тоді як термін погашення кредиторської  заборгованості приблизно 261 день, що є  позитивним для підприємства, оскільки на дату розрахунку з кредиторами  підприємство вже має кошти від  дебіторів. Зниження коефіцієнта оборотності та терміну погашення дебіторської заборгованості в 2011 порівняно з 2010 роком свідчить про покращення розрахунків дебіторів. Прискорення оборотності кредиторської заборгованості – негативна тенденція, яка погіршує ліквідність підприємства.

Аналіз коефіцієнтів фінансової стійкості відображено в табл. 3.4 [35].

Таблиця 3.4

Аналіз показників фінансової стійкості

Показник	2010 р.	2011 р.	Абсолютне відхилення
Коефіцієнт фінансової стійкості	0,58	0,29	-0,29
Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності)	0,37	0,23	-0,14
Коефіцієнт заборгованості (фінансової напруги)	0,63	0,77	0,14
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	-4,02	-5,64	-1,62
Коефіцієнт маневрування	-1,37	-2,83	-1,53

 

Як бачимо, коефіцієнт фінансової стійкості нижчий за норму (0,6 – 0,7) і зменшився в 2011 році порівняно з 2010, отже підприємство фінансово нестійке, позиковий капітал перевищує власний і збільшується.

Коефіцієнт автономії  характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. На початок періоду  коефіцієнт автономії менше норми (при нормі > 0,5), на кінець періоду він ще більше зменшився, що свідчить про недостатню частку власного капіталу серед всіх джерел фінансування.

Коефіцієнт заборгованості перевищує рекомендоване значення (не більше 0,5), що свідчить про залежність від позикового капіталу та недостатність власних засобів. Порівнюючи показник на початок та на кінець звітного періоду, бачимо, що він зріс, що призвело до ще більшої залежності підприємства від позикового капіталу.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами є від'ємним, що характеризує неможливість проведення незалежної фінансової політики.

Коефіцієнт маневрування набагато нижчий рекомендованого значення (0,2 – 0,5), крім того є від'ємним, що свідчить про неможливість маневрування капіталом.

Для подальшого аналізу потрібно розглянути сферу персоналу. Загальна характеристика руху кадрів зображена в табл. 3.5 [35].

Таблиця 3.5

Характеристика руху кадрів

Показники	2010 р.	2011 р.	Абсолютне відхилення
1. Середня облікова чисельність  працівників, люд.	1224	1200	- 24
2. Прийнято працівників,  люд.	18	12	- 6
3. Вибуло працівників, люд., у  тому числі: за власним бажанням; звільнення за порушення трудової  дисципліни; звільнено за скороченням  штатів., люд.	90	50	- 40
4. Коефіцієнт плинності  кадрів, %	7,4	4,2	- 3,2
5. Коефіцієнт загального  обігу, %	8,82	5,2	- 3,62

Аналізуючи данні з  таблиці, можна зробити висновок, що підприємство не скорочує штат та має на меті максимально скоротити плинність кадрів.

Велика кількість кваліфікованих спеціалістів має суттєвий вплив  на результативність підприємства даної  сфери діяльності. Чисельність адміністративно-управлінського персоналу підприємства складає  у поточному році 3%.

На підприємстві ТД «Ресурс» працює робітників із вищою освітою 46 чоловік, із середньою освітою 842, із загально-середньою освітою 128, що відповідає потребам підприємства.

Заробітна плата персоналу компанії складається з:

• основної заробітної плати (готова тарифна ставка, оклад);
• додаткової заробітної плати (надбавка за кожний проект, який координує робітник);
• поточної премії (в залежності від результатів та ефективності проекту, кількості проектів за період, їх складності).

Розмір середньої заробітної плати в ТД «Ресурс» станом на 2011 рік складає для керівників вищої  ланки 4000-6000 грн, для керівників середньої та нижчої ланок 1700-2700 грн. [35]

В підприємстві «Ресурс» є  певна система заохочень понаднормової  праці, що стимулює працівників до підвищення продуктивності.

У якості мотивації використовується такі заходи як справедлива оплата праці, премії, відпустки, подарунки  на свята, стягнення, зменшення розміру  преміальних виплат, догани, звільнення.

Організаційна культура та імідж. Організаційна культура відображає норми поведінки, ділову етику, стиль управління, філософію управління. Аналізуючи організаційну культуру, можна зробити висновок, що співробітники ставляться з повагою до історії розвитку підприємства. Також на підприємстві існує свій, індивідуальний стиль ділового спілкування, а також високий рівень культури управління. В організації існують свої стандарти поведінки та правила, яких підприємство дотримується. Серед клієнтів сформувалась хороша думка про організацію.

Отже, в третьому розділі курсової роботи було досліджено характерні особливості аналізу внутрішнього середовища вітчизняних підприємств на прикладі торговельного підприємства ТД «Ресурс».

Було проаналізовано основні показники внутрішнього середовища даного підприємства, що, з огляду на його спеціалізацію, найбільше відбивають його стан. Існує безліч показників для аналізу усіх сфер, проте кожна організація обирає для себе найбільш характерні, що найкраще розкривають внутрішню ситуацію організації. Тому, наприклад, аналіз виробництва було б проводити недоцільно, адже ТД «Ресурс» не займається виробничою діяльністю.

Провівши аналіз внутрішнього середовища підприємства, можна зробити висновок про те, що діяльність компанії ТД «Ресурс» направлена на зростання практично всіх показників. Досить ефективними є сфера маркетингу, сфера персоналу, дослідження та розробки. Але, разом з цим, фінансовий стан підприємства не досить задовільний, компанії не вистачає ресурсів для покриття зобов’язань, що зменшує ліквідність підприємства та його фінансову стійкість.

Внутрішній аналіз дав  змогу виявити основні слабкі та сильні сторони організації. Подальша діяльність підприємства повинна бути спрямована на покращення фінансового стану, як найслабшого елемента підприємства, а також підтримку і подальший розвиток таких сильних сторін, як маркетинг та персонал.

Для покращення стану внутрішнього середовища ТД «Ресурс» вважається доцільним запропонувати наступні заходи: розширення асортименту конкурентоспроможної продукції; розробка рекламної кампанії; збільшення додаткових послуг компанії та вдосконалення ефективності вже існуючих; мінімізація витрат; проведення гнучкої цінової політики; аналіз потенційних клієнтів та підбір найбільш привабливих пропозицій з метою ефективнішого збуту продукції; розширення ринків збуту; відкриття нових торгових точок; покращення ліквідності шляхом зменшення кредиторської заборгованості.

Загалом, аналізуючи вітчизняні підприємства, варто зазначити, що аналіз внутрішнього середовища проводити  значно легше порівняно із аналізом зовнішнього середовища, адже, як правило, підприємства мають вдосталь інформації та даних. Натомість діагностиці  зовнішнього середовища перешкоджає  обмеженість інформації та динамічність змін. Крім того, згідно статистичних даних, на більшості українських підприємств (приблизно 80–85%) здійснюється аналіз внутрішнього середовища, що є позитивною тенденцією. Керівники мають інформацію про сильні та слабкі сторони підприємства, одержувану на основі результатів спеціалістів, які проводили аналіз [29, с.148].

Але через недосконалість системи оцінки та аналізу стану  вітчизняних підприємств, характерною  особливістю сучасної системи управління організацією має стати безумовно корисний та актуальний для вітчизняних підприємств досвід вдосконалення системи управління в провідних зарубіжних компаніях, який базується на здійсненні реорганізації підприємства, як планового постійного процесу управління розвитком підприємства в сучасних ринкових умовах.

 

 

ВИСНОВКИ

Отже, позиції управління всередині організації в основному  визначаються тим призначенням і  тією роллю, які закликана реалізувати  дана організація. У внутрішньо організаційному  житті управління виграє роль координаційного  початку, який формує та приводить у  рух ресурси організації для  досягнення нею своїх цілей. Менеджмент формує та змінює, коли це необхідно, внутрішнє  середовище організації, яке представляє  собою органічне поєднання внутрішніх складових та здійснює управління функціональними процесами, що проходять в організації.

Розглянувши поняття внутрішнього середовища організації та визначивши його основні складові, можна зробити висновок, що кожна організація — це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується. Сукупність цих елементів становить внутрішнє середовище організації. Внутрішні змінні – це ситуаційні чинники усередині організації, які в основному є контрольованими і регульованими. Відомі різні підходи до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виокремлюють п'ять змінних, до яких належать: мета, структура, задачі, технологія та люди.

Всі внутрішні змінні взаємопов’язані. У своїй сукупності вони розглядаються  як соціотехнічні підсистеми. Зміна однієї з них в певній мірі впливає на інші. Це означає, що неможливо вдосконалити яку-небудь змінну, не привівши у відповідність до неї інші фактори управління. Вдосконалення однієї змінної, наприклад, такої як технологія, не обов’язково може призвести до збільшення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людях.

Ефективно організовані внутрішні  змінні та їх взаємодія сприяють досягненню загальних цілей організації. Однак, успіх організації також залежить від зовнішнього середовища організації, без якого не можливий життєвий цикл будь-якої організації. Тому, при аналізі  внутрішнього середовища необхідно  враховувати і зовнішні обставини  та процеси, що неодмінно впливають на внутрішнє середовище та визначають деякі аспекти його діяльності.

Узагальнюючи другий розділ даної курсової роботи, можна зробити  висновок, що аналіз внутрішнього середовища організації ґрунтується на виокремленні основних компонентів внутрішнього оточення згідно із специфікою діяльності організації та детального аналізу показників, що характеризують кожну сферу. Основними сферами для аналізу можна виділити наступні: загальна характеристика підприємства, сфера маркетингу, сфера виробництва, сфера фінансів, характеристика науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР), характеристика управління, сфера персоналу, характеристика рівня організаційної культури.

Кожна із зазначених сфер має  широкий спектр факторів для аналізу, тому на практиці всі показники не використовуються разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення сильних та слабких сторін у функціонуванні та управлінні підприємством, підтримка сильних сторін, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем, та усунення слабких сторін, що перешкоджають розвитку організації.