Выявление стратегии

     Минцберг  определяет понятие стратегии через  так называемую комбинацию 5-ти "П":

• стратегия – план действий;
• стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
• стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
• стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
• стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

     Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического  управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких  понятий, не упомянуть о которых  нельзя. К числу основных из них относятся понятия: стратега; миссии; потенциала; окружения; конкурентных преимуществ; целевых установок; целей.

     Стратег

     К категории лиц, принимающих стратегические решения, относятся те, от которых  напрямую зависит успех или провал всего организации. Стратеги могут  иметь различные должностные  позиции, такие как исполнительный директор, президент, генеральный директор, владелец, председатель совета директоров, канцлер, декан или просто предприниматель.

     Как и все люди, стратеги различаются  по своим пристрастиям, системам ценностей, этическим нормам, готовности идти на риск, отношению к социальной ответственности, прибыльности, а также  по стилю управления. Например, кредо  Стива Джобса и Стивена Возняка, создателей первого в мире персонального  компьютера и основателей корпорации "Эппл", формулировалось так: "Создавать  новое, игнорировать сомневающихся, плевать  на истеблишмент".

     Очень часто (если практически не всегда) с заменой одного человека на стратегической позиции на другого серьезно меняется стратегический курс всей организации.

     Миссия 

     Это одно из ключевых понятий в современной  теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации  гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко  отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что  миссия организации определяется посредством  описания всего спектра параметров ее производственной системы.

     С нашей точки зрения, для аналитических  целей удобнее рассматривать  миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

     Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

     Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

     Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

     Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

     Цели  представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения. Далее мы рассмотрим цели подробнее.

Подходы стратегического  менеджмента^[5]

     В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют  внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого  процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

     * анализ окружения, акцентирующий  внимание на параметрах организационного  окружения;

     * цели и средства, основывающиеся  на определении долгосрочных  целей организации и путей  их достижения;

     * деятельностный подход, ставящий  во главу угла деятельность  по реализации стратегии.

     Анализ  окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

     Цели  и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».

     Деятельностный  подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

 

_______________________________________________________________________

^[5] Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М., 1999. – 31с.

     * анализ текущего положения организации  в конкурентной среде; 

     * выбор, который предполагает разработку  и оценку альтернатив стратегического  направления деятельности организации; 

     * имплементация -- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые  важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует  логическому анализу ситуации при  принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления  стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании  которого определяются необходимые  корректировки.

     Наконец отметим, что раскрыть суть стратегического  менеджмента лучше всего удается  через содержательное операционное определение, которое описывает  стратегический менеджмент как структурированный  определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее  определенных целей и опирающийся  на известные методологические принципы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Методы разработки и выбора стратегий

     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией  разработчиков, которыми в первую очередь  должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда  не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

     Из  сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

     Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел  и К. Прахалад разработали главные  подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

1. Подходы к разработке стратегий[6]
Разработчики	Основное  содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил  конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел  К. Прахалад	Стержневые  компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

  

 К. Эндрюс предложил  стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными  возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Традиционные  методы разработки стратегий^[7]

     Ставший сегодня уже азбучной истиной  для менеджеров SWOT-анализ внешних  и внутренних параметров организации  позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

     Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные  и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

     По  Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

_______________________________________________________________________

^[6] Лапыгин Ю.Н. «Стратегический менеджмент» ИД «ИНФРА-М», 2007,глава 6, 62с.

^[7] Лапыгин Ю.Н. «Стратегический менеджмент» ИД «ИНФРА-М», 2007, глава 11, 100с.

• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

     Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции  среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих  процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.

Матричный метод разработки стратегий^[8]