Значение и роль планирования в управлении организацией (на примере КУП Сельскохозяйственная экспериментальная база «Устье»)

К основным путям повышения  экономической эффективности молочного  скотоводства на предприятии относятся:

- интенсификация молочного скотоводства посредством создания современной материально-технической базы;

- соответствующее ветеринарно-зоотехническое обслуживание поголовья;

- создание прочной кормовой  базы;

- совершенствование размещения, концентрации и специализации молочного скотоводства;

- развитие селекции в  молочном направлении;

- внедрение эффективных  методов воспроизводства маточного поголовья;

- внедрение интенсивных  технологий производства молока;

- наиболее эффективных форм  и прогрессивных методов организации  труда и стимулирование повышения  его производительности;

Наибольший удельный вес в структуре посевов традиционно занимают зерновые и зернобобовые, сахарная свекла, рапс, затем кормовые культуры, такие как кукуруза на силос, однолетние и многолетние травы. Особое внимание в последнее время уделяется возделыванию такой товарной культуры как рапс, за последние два года площадь посевов увеличилась в 1,13 раз.

В 2010 году урожайность практически всех сельскохозяйственных культур снизилась к уровню прошлого года, что связано с плохими погодными условиями и агротехническими ошибками.

Предприятие имеет многоотраслевую направленность производства.  При этом наибольший удельный вес в структуре товарной продукции в 2008-2010гг. занимало молоко, зерно и КРС.

 

 

2.2 Анализ и оценка сильных и слабых сторон организации SWOT-анализ

 

Исходным процессом стратегического  управления является анализ среды, так  как он обеспечивает базу для определения  миссии и целей организации, выработки ею стратегий поведения, позволяющих реализовать миссию и достичь целей. Исследование внутренней среды определяет слабые и сильные стороны организации. От постоянных усилий менеджмента зависит, сможет ли организация развить свои сильные стороны в степени, необходимой, чтобы нейтрализовать угрозы и использовать открывающиеся возможности, одновременно избавляясь от слабых сторон[18, с. 411].

   Руководству предприятия необходимо определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить решение будущих проблем, связанных с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

    Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

   Наиболее распространённый и признанный метод оценки среды — SWOT — по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT-анализ может проводиться  в течение любого имеющегося  времени — от 1-2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором - на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста[19, с. 86].

Основным инструментом регулярного  стратегического управления многие предприятия выбирают матрицу «качественного»  стратегического анализа, которую  называют матрицей SWOT. Эта матрица  предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически  ориентироваться и принимать  решения.

Самое привлекательное в  этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения  ситуации.

При этом отпадает необходимость  в использовании мощных дорогостоящих  систем «количественного» анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений  по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение.

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности[19, с. 87].

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное  положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

-Government - правительство;

-Economy - экономика;

-Technology - технология;

-Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа  могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению  к возможностям и угрозам внешней  среды как раз и определяет наличие у предприятия стратегических перспектив и возможность их реализации.

Методология построения матрицы  первичного стратегического анализа  заключается в том, что сначала  весь мир делится на две части  — внешнюю среду и внутреннюю (само предприятие), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: внешняя – внутренняя, сила - слабость, возможности – угрозы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Примечание – Источник: [19, с. 89].

Стратегии предприятия определяются исходя из сопоставления (корреляции) характеристик среды и предприятия  для четырех зон матрицы. Для  каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для  левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование  сильных сторон предприятия для  нейтрализации угроз внешней  среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда  таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых  внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой  верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком  сегменте рынка, либо уход с рынка. Результаты SWOT-анализа представлены в таблицах 1, 2.

Таблица 1 - SWOT-анализ  КУП Сельскохозяйственная экспериментальная база «Устье»  за 2010 г.

Сильные стороны	Слабые стороны
-наличие сплоченного коллектива и грамотного руководства; -неплохая урожайность; -применение активной  сбытовой политики, включающей в  себя: продажу на основе прямых  связей с торговыми организациями;  ведение оптовой торговли; -соответствующее ветеринарно-зоотехническое обслуживание поголовья; -наличие свободных производственных  мощностей.	-недостаточный объем оборотных средств; - низкорентабельное производство; - неэкономный расход электроэнергии; -дебиторская и кредиторская задолженность; -недостаток высококвалифицированных кадров, заинтересованных в работе; - изношенное оборудование; - низкая загруженность  производственных мощностей; - низкая заработная плата  рядовых работников.
Возможности	Угрозы
- развитие селекции в молочном направлении; -внедрение эффективных  методов воспроизводства маточного поголовья; -наиболее эффективные  формы и прогрессивные методы  организации труда и стимулирование  повышения его производительности; - создание прочной кормовой базы; -приобретение нового оборудования и новейших технологий; -интенсификация молочного скотоводства посредством создания современной материально-технической базы; -введение в севооборот  более рентабельных культур.	- конкуренция со стороны  местных поставщиков; -погодные условия; -агротехнические ошибки; -растущая степень влияния поставщиков и покупателей; -низкая покупательная способность потребителей; -рост тарифов на топливно-энергетические ресурсы.

Примечание – Источник: собственная разработка.

Большинство характеристик  по КУП Сельскохозяйственная экспериментальная база «Устье» относятся к средним активам предприятия и это: неплохая урожайность, невысокая загруженность производственных мощностей, слабо отлаженная сбытовая сеть, известность предприятия, проводимая рекламная политика. К проблемам КУП «Сельскохозяйственная экспериментальная база Устье» требующим внимания, относятся: недостаточная мотивация персонала, нехватка высококвалифицированных специалистов, низкие финансовые возможности, устаревшее и изношенное оборудование.

Таблица 2 - Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) КУП Сельскохозяйственная экспериментальная база «Устье»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Развитая сеть поставщиков  дает возможность выбора более  качественных комплектующих, что,  безусловно, улучшает качество и  технический уровень продукции.  2. Наличие свободных производственных  мощностей дает возможность удовлетворить  увеличение спроса на продукцию  предприятия	1. Снижение уровня налогов и  стоимости кредитов, а так же  высокий спрос, необходимо использовать  для проведения грамотной ценовой  политики. 2. Недостаточно активное продвижение  товара на внешний рынок, ограниченный  рекламный бюджет и слабая  сеть распределения могут значительно  осложнить завоевание новых рынков. 3. Государственная поддержка предприятия  может компенсировать дефицит  финансовых ресурсов.
Угрозы	1. Наличие свободных производственных  мощностей, больших складских  помещений, отдельных видов ресурсов  должно значительно снизить уровень  необходимых инвестиций и зависимость  от кредиторов. 2. Упор на высокий технический  уровень при продвижении с/х  продукции должен помочь преодолеть  барьеры выхода на рынок  3. Повышение заработной платы  ускоренными темпами должно предотвратить  утечку высокопрофессиональных  кадров.	1. Линейно-функциональная структура  может замедлить реакцию предприятия  на поведение уже существующих  конкурентов и появление новых.  2. Изношенность значительной части  оборудования, нехватка квалифицированных  инженерно-технических кадров, слабое  продвижение товара могут усилить  конкурентное давление. 3. Устаревшая система качества  может затруднить преодоление  рыночных барьеров. 4. Невыгодные условия поставки  могут заставить заказчиков перейти  к конкурентам.  5. Низкий уровень заработной  платы будет способствовать дальнейшему  сокращению на предприятия профессиональных  работников среднего возраста, т.  е. тех кто еще может реализовать  себя в др. сферах. 6. Отсутствие серьезной финансовой  политики и недостаточно устойчивое  финансовое состояние предприятия  может привести к проблемам  с платежеспособностью.

Примечание - Источник: собственная разработка

В целях увеличения объемов сбыта КУП Сельскохозяйственная экспериментальная база «Устье» одним из основных направлений в реализации маркетинговой стратегии является расширение рекламной деятельности, участие в разнообразных выставках, презентациях, семинарах. Основными методами реализации маркетинговой политики являются:

1. организация эффективного сотрудничества со специализированными торговыми организациями;
2. поиск гибких форм взаиморасчетов с поставщиками и потребителями, совершенствование политики ценообразования;
3. организация эффективной информационно-рекламной деятельности;
4. обеспечение высокого качества продукции в соответствии с международными стандартами.

Таким образом, на основании  проведенного исследования отметим, что  предприятие выбрало правильную стратегию развития, однако не все  ее показатели выполняются как показано в планах, в связи с чем предприятию необходимо разработать эффективную стратегию на перспективу.

 

2.3 Анализ и оценка внешней среды предприятия

 

Внешняя среда организации  представляет собой совокупность переменных факторов, которые находятся за границами  организации и не являются сферой непосредственного воздействия  со стороны её менеджмента. Выделяют внешнюю среду прямого (микросреда) и косвенного (макросреда) воздействия.

Внешняя среда прямого  воздействия (микросреда) охватывает организации и людей, которые могут вступать в контакт с организацией, оказывая на неё воздействие в силу выполняемых ими задач. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, различные контролирующие органы, местные органы власти. Наиболее сильное давление организация испытывает от такого фактора прямого воздействия, как рынок.

Внешняя среда организации  косвенного воздействия (макросреда) – это политические факторы, факторы демографического,  природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них (рисунок 2).

 

Рисунок 2 - Воздействие внешней среды

Примечание – Источник: [18, с. 23].

Проанализируем внешнюю среду КУП Сельскохозяйственная экспериментальная база «Устье»: по отдельности факторы макросреды и факторы микросреды (таблицы 3, 4).