Принципы, на которых базируются современные информационные системы, предполагают организацию совместной деятельности сотрудников предприятия и являются выражением процессного подхода. Принимая процессный подход, предприятие в обязательном порядке должно принять концепцию процессного внедрения и согласиться с ней. В противном случае проект будет обречен на неудачу с самых первых шагов.

     Известно, что идеальных систем не бывает, и система TechnologiCS, несмотря на ее непрерывное  совершенствование и быстрое  развитие, в этом смысле — не исключение. При внедрении она накладывает некоторые ограничения на способы реализации процессов, поэтому проектирование процессов по принципу «как должно быть» оказывается неизбежным компромиссом между требованиями процесса и возможностями системы. Важно, что TechnologiCS способна обеспечить сквозную, несегментированную реализацию процессов конструкторской и технологической подготовки производства, а также эффективное использование данных для решения задач производственного планирования и учета, обеспечивая, таким образом, автоматизацию процесса в целом.

1.2 Анализ применяемых в практике деятельности промышленных предприятий  информационных технологий

     В современную информационную эпоху  обстановка внутри и вне промышленных предприятий меняется крайне быстро, требуя от них постоянного совершенствования и изменения - отслеживания тенденций развития рынка, деятельности конкурентов, оперативной разработки и предложения новых услуг, освоения новых рынков, изменения систем управления, организационной структуры, кадровой политики, методов работы с клиентами. Жесткие условия конкуренции диктуют свои правила, и все большее количество предприятий вынуждено постоянно совершенствоваться и двигаться вперед, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. Они перестали представлять из себя статические, сложившиеся, раз и навсегда выстроенные структуры - на смену такого подхода к управлению приходит стратегия управляемых изменений, а внутри современных предприятий идет постоянный процесс совершенствования методов адаптивного управления с применением информационных технологий.

     Практическая  реализация технологии формирования адаптивной системы управления промышленным предприятием сопряжена с целым рядом проблем как общего характера, так и продуцируемых спецификой диверсифицированной деятельности. Их учет необходим для создания действенной управленческой структуры, позволяющей эффективно использовать интегрированный потенциал участников такого рода предприятий. Поскольку промышленные предприятия - это новый тип товаропроизводителей, сочетающий черты средних и малых предприятий с признаками многозвенных корпоративных структур, а особенности организации и структуры российского потребительского рынка позволяют им успешнее выдерживать конкуренцию, представляется, что основные факторы риска диверсифицированной  деятельности связаны, прежде всего, с проблемами внутрифирменного управления.

     Новые направления деятельности промышленных предприятий в большинстве случаев возникают не как следствие маркетинговых исследований или заранее разработанного плана, а благодаря появлению новых идей (или возможностей) у руководителей и сотрудников. Иногда новые направления необходимы для обслуживания уже существующих подразделений, но при этом одновременно являются самостоятельными центрами прибыли (транспортные компании, склады). Далеко не всегда только что возникшие направления деятельности сразу получают юридическую и финансовую самостоятельность. Их выделяют, как правило, по достижении определенного уровня выручки.

     В небольших промышленных предприятиях научно-обоснованных расчетов экономической эффективности обычно не проводится, и, как правило, осуществляется оценка предполагаемых затрат и выручки на подготовительной стадии, а также при ликвидации неудавшегося проекта, когда необходимо распределить убытки среди участников. В большинстве случаев относительно глубокий анализ проводится, когда речь идет о привлечении внешнего инвестирования и предприниматели не рассматривают методический аппарат такого анализа как средство ответа на собственные вопросы.

     Отмеченная  выше конкурентоспособность данных предприятий, в частности, объясняется  тем, что благодаря разнородности  продуктов и услуг, производимых и реализуемых их  подразделениями, они функционируют сразу на многих, совершенно различных рынках. Это позволяет с меньшими потерями переживать сезонные колебания, поскольку в структуре, как правило, существуют бизнесы, находящиеся в противофазе по сезонности продукта. Так же успешно удается прикрывать друг друга экспортирующим и импортирующим подразделениями, несмотря на несовершенство институциональной среды их функционирования. Разработка новых проектов дает также возможность привлечь дополнительный капитал, что важно при хроническом дефиците оборотных средств для уже существующих направлений и решение многих финансовых проблемы.

     Еще одним преимуществом данной организации  является совместное использование  несколькими направлениями офиса, его оборудования, охраны и т.п., что  значительно снижает удельный вес  постоянных затрат в себестоимости (что весьма существенно при нехватке финансовых средств).

     В то же время менеджмент промышленных предприятий носит в целом хаотичный характер. Отчасти это вызвано противоречивой сущностью данного формирования, где многопрофильная по содержанию деятельность осуществляется в ограничивающих рамках малого предпринимательства, отчасти – профессиональной и психологической неподготовленностью менеджеров-предпринимателей к планомерной целенаправленной управленческой деятельности. Поэтому руководство промышленных предприятий стоит перед целым рядом управленческих задач, основные из которых можно сформулировать следующим образом.

     1. Получение, анализ и использование  необходимой для управления информации. Из-за большого количества проектов, а также сложной и запутанной структуры возникает переизбыток информации – она поступает со всех направлений и уровней в различных измерительных системах, сопоставить которые часто невозможно. В результате компании приходится вести двойной, тройной и даже четверной финансовый учет, что затрудняет составление оперативных балансов по направлениям и, как следствие, делает очень сложным принятие тактических и стратегических решений.

     2. Дублирование некоторых управленческих  функций. В силу многопрофильности промышленных предприятий и использования по многим видам их деятельности схем с оффшорными участниками им приходится дублировать функции учета и контроля в каждом бизнесе, а иногда даже дважды внутри одного направления. Это увеличивает расходы на управленческий персонал, однако не позволяет реализовывать эти функции до конца успешно.

     3. Трудности оценки эффективности  работы отдельных направлений. При общем благополучии промышленного предприятия в целом неясно, в каком состоянии находится то или иное направление, т.е. оно может быть и очень убыточным, и очень прибыльным. Это обстоятельство, во-первых, не дает возможности вовремя прекратить убыточный вид деятельности; во-вторых, является источником трений между различными подразделениями, и в-третьих, мешает объективной оценке работы персонала.

     4. Центробежные тенденции внутри промышленного предприятия. Как правило, отдельные проекты, получив статус самостоятельного бизнеса, стараются соблюдать только свои интересы, что часто приводит к ухудшению результата деятельности предприятия в целом.

     5. Оппортунистическое поведение работников того или иного направления. Невозможность жесткого финансового контроля и большое количество подразделений создают благоприятную среду для своекорыстного поведения не только менеджеров, но и рядовых сотрудников. Это приводит к появлению внутренних рисков высокой степени, из-за которых внешние вложения в предприятие становятся маловероятными.

     Решение перечисленных проблем представляется возможным при введении регулярного  менеджмента в компании. Это достаточно долгий и трудоемкий процесс, он требует дополнительных финансовых и временных затрат. Кроме того, теория такого менеджмента, соединяющего в себе черты управления малыми однородными и крупными полиструктурными предприятиями, в условиях российской среды только разрабатывается, и неисследованных вопросов здесь существенно больше, чем ответов.

     Например, классическая схема постановки менеджмента  начинается с определения финансового потенциала и организационной структуры компании. Далее на четко сформированную структуру нанизываются остальные составляющие менеджмента. В случае же с промышленными предприятиями все происходит иначе, потому что их руководители, желая сохранить мобильность и реактивный стиль управления, как правило, принципиально отказываются от четкости в финансовой и организационной областях. Именно в этом заключено серьезное противоречие, которое несет опасность разрушения данных образований изнутри.

     Одним из направлений повышения эффективности  адаптивного управления промышленными предприятиями является инициирование и реализация инновационных бизнес-процессов, которые ориентированы на рост конкурентоспособности. В отношении инновационно ориентированных инвестиций целесообразно сосредоточение усилий на определение показателей их экономической эффективности, даже если достоверность расчетов невелика.

     Для промышленной компании весьма существенно снижение степени неопределенности даже по одному из направлений. Здесь важно помнить, что показатели эффективности для различных типов проектов, продуктов, услуг или сегментов рынка могут быть различными.

     В зависимости от размеров предприятия и сложности взаимосвязей его  функциональных подсистем в процессе управления могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: отдел стратегического развития, административный аппарат, частично службы маркетинга, рекламы. При этом важно, чтобы в процессе управления промышленным предприятием выполнялись следующие функции:

1. сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая информация, данные о производительности труда, данные о распределении ресурсов, данные о компетенции персонала¹);
2. сбор и анализ данных о внешнем окружении предприятия (удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок труда, ситуация в обществе, технологические новинки). Проведение PEST-анализа внешней информации(PEST-шглш (Political, Economy, Society, Technology) — анализ внешней среды организации);
3. подготовка проектов управленческих решений на основе проведенных анализов данных;
4. контроль исполнения решений, принятых топ-менеджментом.

     Кроме этого, в российской практике часто встречается ситуация, когда собственники, создавшие бизнес, нанимают директора (генерального директора), которому поручается управление компанией. Проблемой для наемного директора в этой ситуации является чрезмерно большое вмешательство собственников в управление предприятием, поэтому часто приходится регламентировать деятельность собрания акционеров, чтобы построить адаптивную систему управления.

     При выделении процесса управления предприятием в первую очередь следует обратить внимание на следующие факторы:

1. какие службы и подразделения выполняют «штабные» функции, результатом выполнения которых являются управленческие решения масштаба всей организации. К таким подразделениям могут относиться отдел стратегического развития, планово-диспетчерский или планово-экономический отделы, административный отдел и канцелярия, отдел PR или связей с общественностью;
2. кто является основным потребителем результатов деятельности. Система управления многопрофильным предприятием строится исходя из установленных приоритетов для каждой из групп потребителей.

     На рис. 5.1 изображен алгоритм управления отдельным процессом промышленного предприятия со стороны его владельца. Владелец процесса редко имеет аппарат управления процессом, но его действия по управлению можно алгоритмизировать в виде блок-схемы. Так же как и для процесса адаптивного управления предприятием в целом, управление отдельным бизнес-процессом осуществляется по принципу «обратной связи».

     Рисунок 5.1- Алгоритм действий владельца бизнес-процесса промышленного предприятия по управлению процессом

     Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса в установленной форме. Владелец организовывает фиксирование и хранение информации для того, чтобы при необходимости можно было вернуться и проверить правильность информации и решений, принятых на ее основе. Затем проводится анализ данных путем сравнения полученного результата с плановыми показателями и указаниями руководителя.

     В случае, если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установленные для этого показателя границы, владелец процесса обязан: