Определим миссию предприятия «Ростовводпром» -  разработка и производство высококачественной продукции.

       После определения миссии предприятия  необходимо произвести ее декомпозицию  на стратегические цели. Из всех  сформулированных целей нужно  выбрать несколько наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха.

     Критические факторы успеха (КФУ) — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной.

     Критические факторы — это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

     При определении КФУ нужно соблюдать  правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

     Определим критические факторы успеха ОАО «Ростовводпром»:

1. высокое качество продукции - снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте и т.д.;
2. удобство обслуживания - простота оформления и быстрота выполнения заказов, гарантийный ремонт;
3. скорость обработки информации – для эффективной работы цехов важна скорость обработки информации, так как быстрота выполнения заказов напрямую зависит от этого фактора;
4. расширение ассортимента – разработка новых моделей с современным дизайном, но в ценовой нише, соответствующей уровню достатка среднего класса, что, в свою очередь, поможет поднять репутацию предприятия у потребителя.

     Проанализировав деятельность ОАО «Ростовводпром» и проведя предпроектное исследование, можно выделить четыре основных бизнес-процессов основного производства:

1. Оформление заказа;
2. Выполнение заказа;
3. Доставка заказа покупателю;
4. Разработка новой модели.

     и четыре вспомогательных бизнес-процесса:

5. Технологическая проработка заказа;
6. Получение материалов со склада;
7. Работа склада;
8. Работа бухгалтерии.

     Основной  бизнес-процесс - «Выполнение заказа».

     В состав данного бизнес-процесса входят два вспомогательных бизнес-процесса - «Технологическая проработка заказа» и «Доставка материалов со склада». Коммерчкский директор поручает заказ конкретному мастеру. После получения технологической документации и необходимых материалов со склада, начинается изготовление заказа.  Мастер ведет всю работу. После окончания работ запускается следующий бизнес-процесс «Доставка заказа».

     

     Рисунок 8.2 - Бизнес-процесс «Выполнение заказа»

     Бизнес-процесс  «Доставка заказа» запускается после бизнес-процесса «Выполнение заказа». Информация о готовности заказа поступает в магазин. Продавец связывается с заказчиком и договаривается о времени доставки. Затем создает документы на получение заказа, остатка оплаты и гарантийный талон. Документы передаются водителю, который забирает заказ с мастерской и доставляет его заказчику. Подписанные документы и   остаток оплаты передаются в бухгалтерию.

     

     Рисунок 9.2 - Бизнес-процесс «Доставка заказа»

 

     Бизнес-процесс  «Технологическая проработка заказа». На этом этапе выполняется две основные задачи:

1. коррекция рабочих и сборочных чертежей и выпуск технологической документации: схем сборки, таблиц операций и т.д. Документация передается в производство;
2. формирование ведомости комплектации - списка материалов и комплектующих, необходимых для изготовления изделия, с указанием их точного количества. Запускается бизнес-процесс «Доставка материалов со склада».

     

Рисунок 10.2 - Бизнес-процесс «Технологическая проработка заказа»

 

     Бизнес-процесс  «Доставка материалов со склада» запускается после выполнения бизнес-процесса «Технологическая проработка заказа». На основании ведомости комплектации формируется накладная на получение материалов, которая передается на склад. Если материалы есть на складе, то они передаются в производство вместе с накладной на передачу материалов. Если требуемых материалов нет на складе, то формируется ведомость на закупку, которая передается директору цеха. Технологическая операция «Установить наличие материалов» данного бизнес-процесса является так же технологической операцией вспомогательного бизнес-процесса «Работа склада».

     

     Рисунок 11.2 - Бизнес-процесс «Доставка материалов со склада»

     Бизнес-процесс  «Работа бухгалтерии». Работа бухгалтерии заключается в следующем:

1. материально-финансовый контроль;
2. предоставление необходимой информации директору цеха (договоры, счета, отчёты, сводки и т.д.);
3. расчет заработной платы сотрудников;
4. начисление выплат в муниципальные службы (пенсионный фонд, коммунальные службы, налоговая и т.д.).

     

 

     Рисунок 12.2 - Бизнес-процесс «Работа бухгалтерии»

 

     Бизнес-процесс  «Работа склада». Недостающие материалы доставляются на склад от поставщиков. Затем поступают в производство для выполнения заказов. В состав данного бизнес-процесса входит технологическая операция «Установить наличие материалов» бизнес-процесса «Доставка материалов со склада».  Технологические операции данного бизнес-процесса не связаны между собой напрямую.

     В результате анализа  существующих бизнес-процессов  можно отметить структурные проблемы предприятия – это проблемы, которые возникли в результате развития и изменения предприятия. Это проблемы не текущего момента, а существующие постоянно. Для решения таких проблем, как правило, требуется изменение структуры или технологических процессов предприятия. На данный момент, на наш взгляд, на предприятии существуют следующие структурные проблемы:

1. Неэффективный обмен информацией между отделами цеха и коммерческим директором. Так как процесс прохождения заказов по подразделениям цеха не автоматизирован, то возможна задержка их выполнения, поставки материалов, нет возможности в любой момент сделать анализ по продажам или получить любую другую оперативную информацию. 
2. Технологическая документация готовиться вручную, что занимает большое количество времени и не гарантирует отсутствие ошибок. А ошибки ведут к браку продукции и к неэкономичному расходу материалов.
3. Нет строгого учета и контроля расходования материалов и комплектующих на складе материалов.
4. Не электронного каталога моделей, производимой цехами, позволяющего реально увидеть варианты изготовления и отделки. Заказчик может познакомиться только с моделями, представленными в магазине.
5. Нет разделения труда в цехах и мастерских. Каждый мастер ведет заказ полностью, с первого до последнего этапа.  Как следствие – неэффективное использование труда мастеров.

     Цели, стоящие перед информационной системой (ИС), должны соответствовать миссии и списку КФУ предприятия и, как правило, следуют из структурных проблем предприятия. ИС призвана устранить те проблемы, которые  можно решить при помощи оптимизации информационного аспекта деятельности предприятия.

     Для осуществления миссии предприятия  и устранений назревших проблем  принято решение разработать  и внедрить информационную систему, позволяющую повысить эффективность работы мебельного цеха. Для этого нужно провести комплексную автоматизацию всего производственного процесса.

     Список  задач, стоящих перед информационной системой (ИС), поддерживающей бизнес-процессы предприятия, должен  показать, как (или с помощью чего) достичь поставленных целей. Соотношение целей и задач ИС аналогично соотношению миссии и списка КФУ предприятия.

     В идеале, на предприятии должен работать единый программный комплекс, связывающий  работу разных специалистов на различных  рабочих местах в единую технологическую и информационную цепочку. Для этого мы составили список первоначальных целей, стоящих перед ИС:

1. Проанализировать обмен информацией между отделами цеха и управляющими отделами.  По возможности упростить передачу, сделать ее более эффективной, устранить дублирование информации. Автоматизировать документооборот внутри предприятия. Это позволит сократить ручные операции, ускорить обработку информации, повысить точность учета и, самое главное, сократить время обработки заказов. Руководство предприятия в любой момент времени будет иметь необходимую оперативную информацию.
2. Автоматизировать работу технологического отдела. Так как цеха выпускают только стандартный набор продукции (не создают товары на заказ), то имеет смысл заранее подготовить всю конструкторско-технологическую документацию и ведомости комплектации. Это позволит повысить производительность труда технолога, и значительно сократить время технологической проработки рабочих и сборочных чертежей. Как следствие значительно сократиться брак на производстве, время обработки заказов и будет достигнута значительная экономия материалов.
3. Немаловажным фактором повышения эффективности работы предприятия является организация строгого учета и контроля расходования материалов и комплектующих, обеспечение бесперебойного снабжения производства всем необходимым, наличие оптимальных запасов на складе, то есть, по сути, внедрение автоматизированной системы складского учета.
4. Создать электронный каталог моделей, производимых в цехах, а также связать этот каталог с прайс-листом. По каталогу можно будет сразу получить ведомость комплектации, стоимостной расчет, и весь комплект чертежей и спецификаций для изготовления.
5. Произвести разделение труда в мастерской.

     В результате анализа можно отметить, что предприятие нуждается в проектировании информационной системы, внедрение которой позволит получать большую прибыль и наладить контроль и учет за выпускаемой продукцией, а также позволяющей оптимизировать существующие бизнес-процессы.

 

3  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ НФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «РОСТОВВОДПРОМ»

3.1 Определение методов оптимизации бизнес-процессов на предприятии

 

     Для проведения анализа, оптимизации или  перестройки своей деятельности, компании необходимо иметь актуальную модель своих бизнес-процессов, отражающую его структуру и все процессы, происходящие в нем. Бизнес-процессы предприятия были выделены на предыдущем шаге. Такая модель дает наглядный материал для анализа происходящего в компании, показывает «узкие места» в ее деятельности, выявляет возможные риски и непроизводительные затраты, которые несет компания в своей деятельности вследствие дублирования функций и зон ответственности.

     Для построения такой модели необходимо провести (и постоянно обновлять в соответствии с происходящими изменениями) анализ бизнес-процессов и структуры компании. По результатам анализа выбираются бизнес-процессы, требующие изменений. Может быть принято решение о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов. Оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, но не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия). Автоматизация системы управления предприятием так же подразумевает оптимизацию бизнес-процессов данного предприятия.

     Начнем  анализ выявленных бизнес-процессов. Для  начала проведем оценку бизнес-процессов  по степени удовлетворения критическим факторам успеха (КФУ).

 

     Для оценки степени удовлетворения бизнес-процессов критическим факторам успеха предприятия используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным КФУ, а строчки выделенным бизнес-процессам. В клетках матрицы проставляют оценку соответствия процесса КФУ по пятибалльной системе. После заполнения по каждому процессу нужно просуммировать оценки и количество задействованных КФУ. Низкие оценки процесса говорят о том, что его нужно оптимизировать или заменить сочетанием новых бизнес-процессов (см. табл. 3.10).