Материально-техническое снабжение

3 Разработка мероприятий по повышению эффективности материально – технического снабжения на предприятиях холдинга

     3.1. Оптимизация планирования запасов,  применение методики «Точно в срок» и системы «Канбан» 

     Для эффективной работы службы материально – технического снабжения необходимо усилить управление производственными запасами на предприятии и предполагает следующее:

     - разработать и утвердить нормы запасов по всей номенклатуре, с учетом вновь разработанного классификатора материалов;

- оптимизировать размещение запасов на складах предприятия;

     - усилить контроль за уровнем запасов через систематический комплексный анализ состояния запасов.

     В целях оптимизации размещения запасов  и снижения их уровня предлагается внедрение системы "Канбан" – точно во время. Система «Канбан» впервые разработана и применена в компании "Тойота". Ее суть в отказе от производства продукции крупными партиями и созданию  непрерывно-поточного многопредметного производства разных изделий. Снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что превращается в поштучное снабжение (и производство).

       На всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции "точно в срок", т.е. именно тогда, когда это требуется, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

     Действует концепция внутренних рынков на производстве, где все работники представляют собой одновременно и продавцов, и покупателей.

     Система предусматривает выполнение заказов  не по неделям и дням, а по часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Уменьшается объем обрабатываемых партий, сокращается лишний задел, ликвидируется "незавершенка", сводится к минимуму объем товарно-материальных запасов. Ликвидируются многие склады⁹.

     Преимущество системы – в простоте, но внедрение невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения  производственного оборудования. Первоначально внедрение системы требует больших затрат, которые впоследствии окупаются за счет: производительности труда, рационального использования материалов, качества продукции.

     Вторая  составляющая системы "Канбан" –  комплексное управление качеством. Качество – "это способ добродетельного поведения". Основное положение по японской поговорке: "Избегайте Muri, Muda, Mura – излишков, потерь, неравномерности".

     Система получила широкое распространение в 70-е годы. Только Тойота полностью реализовала эту систему, чтобы вывести автомобили по срокам поставки и качеству на первое место. На любых производственных линиях резервный запас минимален. Все комплектующие поступают на завод, минуя склад. Поставки идут ежедневно. Некоторые чаще (например радиаторы или передние крылья). Крепления к сиденьям поступают каждые 30 минут. С поставщиками рассчитываются после использования деталей в производстве (система "оплата после выпуска продукции"). 

     Внедрение системы «Канбан» способствует устранению 7 основных видов потерь:

1. Ненужные расходы на перепроизводство;
2. Потери от простоев;
3. Транспортные потери;
4. Складские потери;
5. Технологические потери;
6. Потери от длительности производственного цикла;
7. Потери от дефектов продукции (брака).

     Система "just in time", где производится только то, что необходимо. Ничего лишнего. Все лишнее воспринимается как "потери".  Система может применяться везде, где есть повторяющиеся операции (крупносерийное, мелкосерийное производство). Магическое число – "1", поскольку идеальный размер передаточной партии равен единице. Обычно размер передаваемой  партии от одного рабочего центра к другому равняется одной десятой дневной выработки.

     Система управления производством "Канбан" - переводится как "знак" или "карточка с инструкцией". Сущность системы заключается в карточках или контейнерах (могут быть обычные тележки). Само разрешение на производство или поставку исходит от тех, кто делает последующие операции.

     Например, цех 1 производит две детали "А" и "Б". Обе детали хранятся в контейнерах, которые находятся на границе цеха 1 и цеха 2. Контейнер, расположенный на границе цеха 2, имеет карточку отбора "канбан", а контейнер у границы цеха 1 – карточку заказа "канбан".  В случае детали "А" (или "Б") процесс может выглядеть по такому сценарию: рабочий-сборщик (цех 2) снимает карточку отбора с контейнера и передает ее в цех 1; в цехе 1 рабочий находит в контейнере изделия "А" карточку заказа и заменяет ее карточкой отбора. Теперь контейнер может двигаться в цех 2. В свою очередь, размещенная на стеллаже, карточка заказа позволяет приступить снова к изготовлению детали "А".

     Определение необходимого количества карточек "канбан". Число карточек (контейнеров) определяется в зависимости от времени выполнения заказа. Достаточным является  такое количество, которое необходимо для покрытия ожидаемого спроса в течение выполнения заказа (страховой резерв времени). 

                                             Спрос + резерв времени

                       K =   Размер контейнера                                           (4.2.1.)

     Или                              

                                                   DL (1+S)

                                       К =     C    

  где      К – количество карточек "канбан";

            DL – ожидаемый спрос в период выполнения заказа;

     D – среднее количество деталей,  потребляемых следующим участком;

     L – время выполнения заказа;

     S – страховой запас (в процентах);

     С –  емкость контейнера.

     Зарубежный  опыт показывает, что многие известные фирмы не создают запасы материально-технических ресурсов, используя такие системы снабжения как «производство с колес» и «точно вовремя». Применение системы «точно вовремя» в совокупности с системой «Канбан» позволит достичь коэффициента оборачиваемости материально-технических запасов 87, то есть продолжительность одного оборота составляет всего 4 дня. При этом обеспечивается безусловная ритмичность производства. Обязательные условия успеха применения данной системы это высокой дисциплиной выполнения договоров, применение жестких систем штрафных санкций в случаях их невыполнения.

     3.2. Централизация системы снабжения в холдинге

     Для повышения эффективности процесса закупки в ООО «ПХ «Автокомпоненты» необходимо внедрение системы централизованного снабжения, которое позволит эффективно систематизировать работу службы снабжения.

     Переход к централизованному снабжению  начинается с создания коммерческих служб в управляющих компаниях холдингов , в которые переходят функции снабжения основным сырьем предприятий и сбыта готовой продукции. Самому предприятию остаются функции закупки остальной номенклатуры товарно-материальных ценностей, производства готовой продукции и сбыта отходов производства¹⁰.

     Перечень  мероприятий перехода к централизованному  снабжению:

     1. Выбирается форма взаимодействия между управляющей компанией и предприятиями. Выбранная форма фиксируется договором, подписываемым уполномоченными представителями управляющей компанией и предприятий. В договорах отражаются все условия взаимодействия в процессе поставок товарно-материальных ценностей;

     2. Проводится анализ всей закупаемой номенклатуры сырья. На основании анализа принимается решение о целесообразности централизованных поставок. Составляется номенклатурная разделительная ведомость. Это документ, в котором все материалы, потребляемые предприятиями, делятся на две группы — закупаемые управляющей компанией и закупаемые службой снабжения предприятия напрямую. Разделение может производиться по разным критериям. За основной критерий, как правило, принимается «порог» — некая величина, отражающая стоимость или количество товарно-материальных ценностей, приобретаемых за определенный календарный период;

     3. Составляется регламент взаимодействия в процессе снабжения подразделений управляющей компанией и предприятий, подписываемый уполномоченными представителями. После договор — это основной документ, в котором оговариваются весь процесс взаимоотношений, права и обязанности каждого подразделения, задействованного в организации снабжения;

     4.  Предприятия направляют своим поставщикам информационные письма, что с определенной даты все поставки осуществляются через управляющую компанию;

5.  Управляющая компания заключает с поставщиками договоры и начинают поставки;

     6.  Решение о судьбе задолженностей перед поставщиками и товарно-материальных ценностей, находящихся на складах предприятий. Как правило, это самые сложные вопросы в процессе перехода к централизованному снабжению;

     Отдельным документом должны быть зафиксированы единые корпоративные требования к качеству поставляемого сырья, которые согласовываются с поставщиками. Это в значительной степени облегчает работу снабженцам и службе качества предприятий.

     Централизованное  снабжение дает значительную экономию за счет снижения цен в связи с увеличением объема закупок одним покупателем, которым является управляющая компания, и возможность зафиксировать закупочную цену на длительный календарный период. Поставщики ставятся в условия жесткой конкуренции и вынуждены предлагать более выгодные цены и условия поставки.

     Позволяет сделать максимально прозрачным основной поток финансовых затрат. Любой закупке, при хорошо организованном процессе централизованного снабжения, предшествует ее четкое обоснование. Документами, объясняющими необходимость поставки, являются планы производства, капитального ремонта, капитального строительства, технического перевооружения и т.д. Из этих документов всех предприятий составляется общая корпоративная потребность в товарно-материальных ценностях. Зная общую потребность и остатки сырья на складах предприятий легко посчитать необходимое к закупке количество, после чего считают стоимость закупаемых товарно-материальных ценностей и логистические расходы, связанные с доставкой от склада поставщика до складов предприятий. У прозрачности системы закупок есть и еще один немаловажный фактор. Это одно из необходимых условий для получения кредитов у крупных банков.

     Уменьшаются риски поставки некачественного  сырья.

     При централизованном снабжении должен быть создан четкий механизм контроля и управления складскими остатками предприятий.

     Универсальной схемы организации централизованного  снабжения не существует. В рамках одного холдинга могут применяться  не одна, а несколько схем организации снабжения.¹¹

     В ООО «ПХ «Автокомпоненты»  предлагается утвердить «Положение о системе централизованных закупок (поставок) для материально-технического обеспечения  предприятия».

     Целью настоящего положения является:

     - определение четкого регламента осуществления централизованного снабжения в Компании;

• установление зон ответственности;
• планирование поставок на предприятии;
• установление требований к оформлению и содержанию внутренних документов компании с целью обеспечения более четкой организации взаимодействия подразделений.

     Настоящее положение устанавливает внутренние нормативные основы организации снабжения в компании, порядок участия и компетенцию подразделений, основания и ответственность за нарушение требований, определенных утвержденным положением.

     В соответствии с разработанным положением о системе централизованных закупок, для формирования объема поставок  предприятия подразделения ежегодно направляют в Дирекцию по коммерции Компании  сводную потребность в материально-технических ресурсах на следующий год. Годовая заявка должна содержать полную потребность предприятия в ресурсах (сырье, транспорт, оборудование, материалы, запчасти, импортные материалы) по всем службам предприятия и соответствовать производственно-финансовому плану предприятия.  Цены в годовой заявке должны быть указаны с учетом дефлятора.  По импортным материалам в годовой заявке обязательно указывается страна происхождения требуемого продукта.