Организация и стимулирование труда

Как видно по данным таблицы 2.8, темпы роста заработной платы (127,24%) значительно превышают темпы роста производительности труда (119,28%). Коэффициент их соотношения составляет за период 2009-2010 годов 1,0429 (127,24/122,01). То есть средства, выделяемые на оплату труда, его стимулирование не «окупаются» повышением в такой же степени его эффективности. То есть производительность труда, ее повышение, не основано в должной мере на материальном стимулировании и средства, выделяемые на оплату труда, в некоторой степени, остались незаработанными.

В то же время, удельный вес оплаты труда и отчислений на социальные нужды в структуре затрат снизился с 11,02% в 2009 году до 10,34% в 2010 году (см. данные таблицы 2.9).

Таблица 2.9 – Состав и структура затрат на производство продукции в ОАО «Птицефабрика Оршанская» в 2009-2010 годах

При этом наблюдалось абсолютное увеличение оплаты труда и отчислений на социальные нужды в себестоимости производимой продукции.

Введенная в практику хозяйствования система материального стимулирования работников, должна не только увеличивать размеры оплаты труда, но и добиваться значительного повышения показателей производительности труда.

Таким образом, имея постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников, необходимо ее реализовывать на основе материального стимулирования труда посредством совершенствования организации заработной платы и премирования.

Вторым немаловажным направлением совершенствования мотивационной заинтересованности работников в результативном труде является моральное поощрение и признание его результатов.

2.3 Повышение эффективности организации и стимулирования труда персонала

Эффективное управление персоналом является необходимым условием повышения эффективности работы любого экономического субъекта. Экономический анализ при этом является основным инструментом обоснования управленческих решений. Данные, поставляемые системой учета, представляют собой всего лишь исходную информацию и в большинстве случаев требуют специальной обработки для осмысления ее содержания, оценки хозяйственной ситуации, выработки тактических и стратегических решений.

Исходя из задачи роста эффективности использования персонала организации, важное значение имеет изыскание и использование всех имеющихся резервов. Под резервами следует понимать имеющиеся, но еще не использованные возможности повышения эффективности труда за счет наилучшего использования всех факторов ее роста.

Задача выявления резервов заключается в максимальном использовании всех возможностей экономии затрат труда как живого, так и овеществленного.

Рассмотрим некоторые рекомендации по увеличению эффективности использования труда в организации.

Как показывают результаты анализа, возрастная структура персонала организации в 2009-2010 годах характеризовалась высоким удельным весом работников в возрасте более 40 лет (61,6%, в том числе более 55 лет 13,41%), в то время как доля молодых сотрудников (до 30 лет) незначительна и составляет около 25%.

Такая структура персонала не способствует внедрению прогрессивных технологий в производство, в силу влияния психологического фактора. Так молодые сотрудники более мобильны и более восприимчивы к переменам, легче обучаются и осваивают новое оборудование и технологии, в то время как более зрелые сотрудники менее восприимчивы к инновациям в производстве и управлении. Однако не стоит упускать тот факт, что несомненным преимуществом работников старшего возраста является большой опыт работы, а, следовательно, и более высокая производительность труда. Поэтому при оптимизации структуры персонала необходимо учитывать данный факт.

Кроме того, в результате анализа движения персонала ОАО «Птицефабрика Оршанская» была выявлена отрицательная динамика: коэффициент текучести возрос с 0,239 в 2009 году до 0,277 в 2010 году. Численность выбывших по собственному желанию сотрудников в 2009 году составила 115 человека (из них 49 человек в возрасте до 30 лет). Таким образом, доля молодых сотрудников в числе уволенных по собственному желанию составила 48,61%.

На данный момент в коллективном договоре ОАО «Птицефабрика Оршанская» отдельно для молодых специалистов действуют следующие условия:

-  надбавка за контракт - 35% (для остальных сотрудников 50%);

-  надбавка к заработной плате за стаж работы в организации (до 1 года, от 1 года до 5 лет, от 5 лет до 10 лет);

-    обучение по смежным специальностям и обучение по повышению тарифных квалификационных разрядов;

-    при уходе в очередной отпуск предусмотрена выплата материальной помощи в размере, зависящем от стажа работы.

Остальные условия в области оплаты труда и премирования совпадают с общими для сотрудников организации.

В результате анализа было выяснено, что основной причиной увольнения молодых сотрудников является низкий уровень оплаты труда, кроме того, персонал не чувствует привязанности к организации и не видит взаимосвязи между результатами ее деятельности и своим трудом.

Действующая система работы с молодыми специалистами имеет ряд недостатков. Во-первых, это достаточно низкая дифференциация выплат в зависимости от стажа работы. Так, молодым специалистам по истечении срока распределения не предоставлено мотивов для продолжения работы в данном коллективе, так как первые выплаты предусмотрены только через год, а вторая ступень шкалы - лишь через 5 лет. Во-вторых, не предусматривается мер морального стимулирования молодых специалистов и раскрытия их творческого потенциала.

В связи с этим для сокращения текучести персонала и, следовательно, оптимизации его возрастной структуры необходимо особое внимание уделить работе по повышению лояльности молодых сотрудников к организации. Этого можно достичь путем создания целевой программы по работе с молодежью (сотрудники от 16 до 30 лет).

Целью программы является привлечение, закрепление, профессиональное становление и на этой основе - развитие молодых работников в организации и формирование условий для ее устойчивого и эффективного развития.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-      содействие профессиональному росту молодых работников, становлению и развитию профессиональных лидерских качеств, активной жизненной позиции и производственной инициативы;

-      оказание молодежи организации экономически обоснованной, сбалансированной социальной и материальной поддержки, обеспечивающей конкурентоспособность ОАО «Птицефабрика Оршанская» на рынке труда;

-      совершенствование       систем       профориентации,       обучения       и профессионального роста, учитывающее реальные потребности организации и ее экономические возможности;

-      трудовая социализация и адаптация молодых работников в корпоративной среде организации;

- оптимизация и качественное укрепление материально-технической базы проведения молодежной политики.

В рамках программы предлагается реализация нескольких проектов, а именно:

1)     «Формирование квалифицированных специалистов путем сотрудничества с учебными заведениями Республики Беларусь»;

2)     «Повышение профессионализма молодежи организации»;

3)     «Молодой рационализатор»;

4)     «Корпоративная молодежная культура»;

5)     «Социальные гарантии молодежи».

Реализация первого проекта предполагает проведение ознакомительных экскурсий, во время которых учащиеся ВУЗов и ССУЗов смогут ознакомиться с историей и устройством организации, технологией производства, условиями работы с молодыми специалистами в организации. Подобные экскурсии с элементами практического обучения - один из наиболее эффективных методов формирования высокопрофессионального кадрового потенциала. Кроме экскурсий возможно проведение Дней открытых дверей, ежегодного прохождения студентами профильных учебных заведений региона производственной и преддипломной практики в организации.

Реализация второго проекта невозможна без обеспечения мотивации к труду. Учитывая тот факт, что в настоящее время в организации мало внимания уделяется развитию молодежи и ее материальной заинтересованности, предлагается внести некоторые изменения с систему доплат.

Для этого предлагается пересмотреть некоторые виды надбавок и более глубоко дифференцировать их применительно к специалистам со стажем работы в организации до 5 лет. Учитывая тот факт, что контракт со специалистом, прибывшим в организацию по распределению заключается на 2 года, по истечении этого срока возникает достаточно высокая степень вероятности ухода молодого специалиста из организации. Поэтому именно в этот период он должен видеть дальнейшие перспективы развития его как специалиста и повышения оплаты труда.

Для повышения заинтересованности специалиста в дальнейшей работе предлагается пересмотреть шкалу выплат.

Предлагается установить следующие размеры контрактной надбавки в зависимости от стажа работы (таблица 2.10).

Таблица    2.10    -    Сравнение    действующих    и    проектных    размеров контрактной надбавки молодым специалистам